Come gestire i Millennials in azienda. Il Talent Management Agile di Accenture Strategy a Londra

Il Talent Management Agile di Accenture Strategy, una delle più grosse società di consulenza, tratta i Millennials in maniera diversa dalle aziende tradizionali ottenendo ottimi risultati. Come fa?

 

 

accenture-strategy-logo

Accenture è una delle più grosse società di consulenza al mondo e si presenta con una governance piuttosto convenzionale con la tipica struttura organizzativa che, a giudicare dall’ organigramma, presenta una notevole stratificazione:

accenture

A cui seguono i ruoli più operativi:

8. Partner

9. Executive manager

10. Senior manager

11. Manager

12. Senior consultant

13. Consultant

14. Analist

Attenzione la stratificazione in realtà è ancora superiore e dipende dall’anzianità. Per esempio il livello di manager implica un passaggio di carriera da senior consultant a manager ma solo nominale, senza inquadramento da dirigente e senza i benefit da dirigente. Occorrono un paio di anni per passare al livello di manager effettivo, ma soltanto ad iniziare dal Senior Manager si dispone e si gestisce un budget.

La stratificazione della catena di comando di Accenture assomiglia molto alla catena di comando di un istituzione militare che ben sappiamo si colloca all’interno del tradizionale e antiquato paradigma di comando e controllo la cui caratteristica è quella di generare livelli su livelli all’aumentare del numero di addetti con una proporzione di circa 1:10. In effetti nel 2016 Accenture contava 375.000 dipendenti, il che significa che la proporzione dei livelli 1: 10 è perfettamente rispettata, come nelle gerarchie militari.

A cosa serve tutta questa stratificazione in Accenture?

 

Essenzialmente per tre motivi:

  1. in primo luogo a distribuire gli utili a piramide inversa, tanto sopra niente sotto.
  2. poi a mantenere una rigida relazione gerarchica con il cliente: solo il partner può parlare con l’amministratore delegato della società cliente, solo l’executive manager può parlare con il direttore generale e via via a scendere nella catena di comando dove l’offerta, i costi e i ricavi vengono mantenuti assolutamente segreti e solo le alte sfere ne hanno visibilità. 
  3. il terzo motivo è quello di dare l’illusione di poter effettivamente accedere ad una folgorante carriera verticale che culmina con il ruolo di Partner, che significa in genere essere responsabile di portare almeno cinque milioni di fatturato, ma chiaramente se solo il Partner ha accesso alle cariche apicali dei clienti difficilmente altri potranno sviluppare dei clienti propri.

 

Ora mi chiederete, ma cosa c’è di Agile in tutto questo?

 

Assolutamente nulla, ma anche Accenture ha iniziato ad avere a che fare con i Millennials, la Y generation, ovvero i nati tra il 1981 e il 2001. Anzi è proprio questo il bacino da cui pesca e seleziona i talenti, e il processo di selezione in Accenture è molto restrittivo: inizia con il voto di laurea, esami on line e ben tre colloqui di lavoro. Il fatto è che i Millennials presentano delle caratteristiche particolari rispetto alle generazioni precedenti, come potete leggere in Il quinto paradigma (edito da Franco Angeli).

Intanto la Y generation è stata definita la generazione con i maggiori skills di qualsiasi altra precedente, poi è la prima generazione digital native ed é una delle generazioni più istruite della storia. È chiaro che questa generazione sia determinata ad ottenere ciò che vuole e che capisca poco il senso del sacrificio che ha contraddistinto tradizionalisti e baby boomers. Questo permette loro di pensare diversamente l’etica lavorativa, non si aspettano di essere pagati per il loro lavoro, si aspettano di venir ascoltati e considerati, perché quello che interessa loro è di sapere che ciò che fanno ha valore per l’azienda e l’ambiente così come per loro stessi.

Sono guidati più dal raggiungimento che dai soldi e vogliono esprimere la loro creatività ed essere capaci di completare il loro lavoro per conto proprio utilizzando i propri metodi. Sono orientati all’apprendimento, portati al lavoro in team con ricompense condivise, vogliono essere guidati da coach o mentor, vogliono sapere di avere una porta aperta alle loro domande, molte domande. Vogliono avere istruzioni precise su cosa si vuole ma vogliono determinare loro il modo in cui lo raggiungeranno. Vogliono essere ingaggiati e se questo accade sono dei lavoratori veloci e mirati a produrre risultati efficaci in tempi brevi.

Come può un’organizzazione soddisfare i requisiti richiesti dai Millennials?

 

Semplice, deve diventare Agile. Ed è così che Accenture, senza toccare la sua struttura organizzativa iperpiramidale, ha imparato a gestire i progetti e i talenti in modalità Agile. Mi sto riferendo ad Accenture Strategy di Londra, perché in Italia rimane una struttura convenzionale anche nel talent management e nella gestione dei progetti.

Vediamo come funziona a Londra.

Dopo che un candidato ha passato tutte le fasi di selezione viene assunto, il compenso in sterline complessivamente è decisamente più soddisfacente degli stipendi in Italia. Poi gode di benefit, premi e un’assicurazione sanitaria che copre praticamente tutto. Una volta entrato gli viene assegnato un manager di riferimento ma non gli viene assegnato un progetto. Gli viene dato un computer portatile e l’indicazione dei corsi online che potrebbe fare, ma è sua responsabilità ciò che sceglierà e farà. Quindi gli viene indicato dove può trovare tutte le persone che lavorano in Accenture Strategy di Londra con ruoli, responsabilità e soprattutto una totale visibilità sui progetti, sulle competenze e sulle ipotesi di progetti futuri.

A questo punto il neo-assunto deve trovarsi il progetto che più gli interessa, mettersi in contatto con i managers dei progetti, far sapere che c’è e quali sono le sue competenze e i suoi interessi, andare ad incontri e meeting, insomma deve farsi ingaggiare in base alle sue abilità di farsi conoscere, riconoscere per le sue competenze, convincere che è la persona giusta per il progetto su cui vuole lavorare ed evidentemente chiarirsi bene le idee su quello che gli interessa e coltivarlo. Quando ha creato il suo network e si è fatto conoscere iniziano anche ad arrivargli richieste per partecipare a nuovi progetti che potrà scegliere o declinare in base agli impegni già presi in altri progetti e in base alle proprie preferenze.

Così può capitare che un analyst assunto da pochi mesi venga invitato ad andare a Davos al World Economic Forum perché per sua curiosità ha sviluppato conoscenza in Blockchain e il manager responsabile di un progetto di Blockchain decida di portarselo dietro per approfondire l’argomento.

Inoltre credo che anche la gestione dei progetti sia notevolmente Agile, non tanto per il fatto che se non ci sono meeting o impegni da un cliente, si possa lavorare da casa, l’importante è il risultato del lavoro non dove o come o il tempo, questi sono affari di chi fa il lavoro. Ma proprio perché la gestione dei progetti è trasparente su tutte le informazioni che riguardano il progetto (non sugli utili).

 

Il meccanismo di Agility organizzativa nel talent management sembra funzionare egregiamente, almeno fino a quando i Millennials non si accorgono che di fatto più di tanto non potranno mai avere un reale controllo del loro lavoro e a quel punto lasciano. Ma c’è anche da dire che difficilmente si può venire a contatto con tante informazioni e conoscenze di alta qualità se non in una grande organizzazione come Accenture.

 

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