Con il periodo della pandemia il lavoro agile, o smart working, è diventato una soluzione adottata per necessità dalla maggior parte delle organizzazioni convenzionali. Ma questa pandemia lascerà probabilmente un’impronta significativa anche nel campo del lavoro. Probabilmente molti lavoratori faranno richiesta alle proprie aziende, ove possibile, di lavorare in smart working. Ma le aziende sono pronte a livello organizzativo e, soprattutto, culturale ad implementare questo tipo di modalità di lavoro ed ottimizzare il lavoro ‘cosiddetto’ agile?
Le caratteristiche del lavoro agile
Quando ci si riferisce al lavoro agile, si pensa ad un tipo di modalità lavorativa caratterizzata, come si può vedere anche nell'articolo 18 della Legge n.81/2017, da una volontarietà delle parti, da una flessibilità organizzativa e dall’adozione di strumenti tecnologici per poter effettuare il lavoro. Quindi è una pratica lavorativa che richiede:
- una forte autonomia
- una grande responsabilità da parte del lavoratore
- una elevata fiducia reciproca tra dipendenti e manager.
Questo significa una responsabilizzazione e valorizzazione dei dipendenti, almeno in teoria.
A questo punto una domanda sorge spontanea: questa modalità di lavoro è così efficace da poter essere applicata all’interno di qualsiasi azienda o richiede un certo tipo di mindset?
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Lavoro agile: cosa non funziona
Sebbene in questo periodo di COVID 19 il lavoro agile sia stato implementato da diversi tipi di organizzazioni, questo non vuol dire che sia stato efficace ed efficiente.
Infatti molte delle organizzazioni, che hanno struttura gerarchica basata sul controllo, sono guidate dal paradigma di predizione e controllo, in cui è previsto che ci sia un accentramento decisionale, in cui solo alcune persone possono accedere alle informazioni riguardanti l’impresa, il lavoro è dominato da procedure e burocrazia e dove gli ordini vengono impartiti dall’alto. Sebbene in Italia, alcune aziende con questo tipo di organizzazione già prima del lockdown prevedevano il lavoro agile come pacchetto facente parte del welfare aziendale, che già di per sé è una concezione discutibile, sappiamo che avevano incontrato molteplici difficoltà nell’applicarlo realmente poiché la struttura organizzativa non prevedeva il concetto di autonomia e responsabilità e quindi i manager attuavano delle forme di ipercontrollo, non fidandosi di quello che i loro dipendenti avrebbero fatto da casa. Questo aveva come conseguenze che sia i manager che i dipendenti alla fine preferivano l’ufficio.
Questo stato di cose è una conseguenza diretta del paradigma di predizione e controllo, in cui le convenzionali organizzazioni sono immerse, in cui le persone sono viste come pigre e di conseguenze devono essere sottoposte a controllo.
Inoltre, il lavoro agile richiede una certa flessibilità organizzativa, ma le organizzazioni basate su un paradigma di ipercontrollo sono caratterizzate da scarsa flessibilità, bassa capacità di adattamento e cambiamenti lenti, per questo attuare un cambiamento come l’introduzione dello smart working richiede un periodo di tempo piuttosto lungo.
Poi, il lavoro agile prevede una forte collaborazione tra le persone che lo adottano e in un’organizzazione dominata dalle gerarchie i meccanismi di collaborazione sono molto difficili da realizzare, è già tanto se si riesce ad attuare qualche forma di cooperazione.
Infine nel lavoro agile è fondamentale l’uso di strumenti tecnologici che favoriscano una comunicazione fluida e dinamica, ma in un’organizzazione gerarchica la comunicazione viene gestita top-down e difficilmente può ottenere le caratteristiche di dinamicità e fluidità richieste dal lavoro agile.
La domanda quindi è: che cosa serve veramente per rendere il lavoro agile una realtà efficace ed efficiente?
Probabilmente occorre un cambiamento culturale, un cambio di paradigma.
Ottimizzare il lavoro agile con il Mindset Agile
Il tradizionale paradigma di predizione e controllo non permette un’agevole introduzione del lavoro Agile, come abbiamo precedentemente sottolineato, e quindi non permette facilmente di usufruire dei vantaggi che comporta.
Per introdurre efficacemente il lavoro Agile è opportuno partire da un cambio di mindset, un cambio di paradigma e iniziare a considerare il paradigma emergente di autonomia condivisa. Questo paradigma mette in primo piano sia la centralità del cliente che quella dei lavoratori. Sappiamo dalle ricerche che i lavoratori nelle organizzazioni convenzionali hanno un livello di engagement attivo del 13%, mentre il 63% sono demotivate e un 24% risulta attivamente disingaggiato, ovvero boicotta l’azienda per cui lavora.
Nelle organizzazioni che hanno adottato il mindset Agile le gerarchie sono notevolmente appiattite, le decisioni sono prese a livello operativo da chi fa il lavoro e in modalità decentralizzata. Sono organizzate per team multifunzionali, autonomi, responsabili del valore portato al cliente end to end. Questi team decidono autonomamente che cosa fanno e come lo fanno e si coordinano per realizzarlo. Si capisce che in questo tipo di organizzazioni il lavoro ‘cosiddetto’ agile è connaturale. Non importa dove si svolge il lavoro, importa il risultato raggiunto insieme al team. Il controllo non è effettuato a livello centrale attraverso il micromanagement, ma spostato sul peer control attraverso i KPI con cui il team misura le proprie performance. Non è un caso che alcune aziende che lavorano in agility organizzativa lavorino totalmente da remoto da sempre.
Conclusione
L’implementazione del lavoro agile sarà sempre più diffusa nel mondo del lavoro anche una volta superata questa crisi. Ovviamente l’adozione di questo nuovo tipo di paradigma richiede un forte cambiamento culturale che implica uno shift di paradigma non sempre facile da implementare.
Se hai compreso che con il vecchio paradigma non si può adottare al meglio il lavoro agile, ma che serve un cambiamento di paradigma il punto di partenza è il progetto pilota. Leggi che cos’è e cosa comporta un progetto pilota.