Topic: metodologia Agile

Perché diventare Agile, la lezione del Covid-19

Sappiamo tutti che le conseguenze del Covid 19 andranno ben al di là delle questioni legate alla salute, la pandemia del nuovo coronavirus ha messo in ginocchio i potenti e fermato il mondo come nient’altro avrebbe potuto fare.

Storicamente le pandemie hanno sempre costretto gli esseri umani a rompere con il passato e immaginare il loro mondo da capo. Questa non é diversa.

Come mai non siamo stati capaci di implementare rapidamente le azioni necessarie al contenimento della pandemia? E’ stato l’errore di un singolo o piuttosto un segnale che il sistema non funziona e non può più funzionare così come è?

 

Perché le aziende necessitano di diventare Agile

La maggior parte delle organizzazioni del XX secolo sono basate su un sistema gerarchico, su modelli di competenze, job description, valutazioni, sistemi premianti, posizioni organizzative e ruoli ben precisi, sono sistemi fondati nel paradigma di predizione e controllo, e basati sulla burocrazia.

Il paradigma di predizione e controllo e la burocrazia ad esso connessa è il sistema più diffuso nelle organizzazioni e viene insegnato nelle accademie e negli MBA.

 

La separazione tra chi prende le decisioni e chi esegue il lavoro rappresenta il fondamento della predizione e controllo e del management, la catena di montaggio realizzata da Henry Ford la sua perfetta applicazione.

Il contributo significativo di Sloan, CEO della GM, con l’invenzione del controllo di gestione e la contabilità industriale negli anni ’30 portò alla comprensione di quale era il settore che faceva più profitti,  Sloan stabiliva un target e i manager che lo raggiungevano erano premiati, gli altri eliminati. Per fare questo Sloan si era rivolto ad un amico, James O. McKinsey, che inventò il budget, pietra miliare del paradigma di predizione e controllo. Il problema è che spesso l’individuazione degli obiettivi non viene dalla vera conoscenza del lavoro ma é frutto di calcoli finanziari scollegati dal lavoro operativo e in quanto tali arbitrari.

La logica produttiva é push, il top management decide che cosa vuole il mercato e lo fa produrre per lotti per ottenere economie di scala.

C’é una divisione tra chi prende le decisioni e chi le esegue senza necessariamente sapere perché.

Dalla gestione dei lavoratori agli acquisti, dall’amministrazione al controllo di gestione é tutto centralizzato e chi lavora in questo sistema é una risorsa al pari di quelle finanziarie, dei beni e degli strumenti, per non parlare del fatto che questo tipo di sistema pretende di essere meritocratico e per esserlo adotta complicati sistemi di controllo basati su performance appraisal, modelli di competenze e sistemi di di valutazione, premi e incentivazione, pianificazione delle risorse, gestione dei talenti e via dicendo.

 

Agile vs burocrazia

Questo sistema è fondato sulla burocrazia.

Come ci spiega Gary Hamel, scrittore ed economista alla London Business School, uno dei più noti esperti di business management “la strategia é decisa dall’alto, il potere ha un effetto a cascata, i grandi leader nominano piccoli leader, i singoli competono per le promozioni, il guadagno é correlato con la posizione, i compiti vengono assegnati, i manager valutano le performance e le regole impongono riservatezza.”

Sempre Hamel “la burocrazia ha costituito il sistema operativo per qualsiasi organizzazione presente nel mondo, é semplice e scalabile”.

 

In contesti stabili, le burocrazie possono anche avere un valore, ammesso che la situazione non cambi, ma in un mondo sempre più volatile, incerto, complesso e ambiguo, del quale la pandemia di Covid19 é stata l’ultimo rischioso esempio, la burocrazia diventa un peso insormontabile.

Un nemico da combattere all’interno delle moderne organizzazioni, un mostro tentacolare in continua espansione in tutto il mondo.

Tanti pensano che sia inevitabile, ma non é così.

Il fatto è che le burocrazie “non tengono conto del pensiero innovativo e perpetuano il passato..”

La questione é che essere abituati a fare le cose in un certo modo non é la migliore garanzia che questo sia il miglior modo di fare le cose. Come osservava Drucker “non c'è niente di così inutile e di così inefficiente quanto fare in modo efficiente ciò che non andrebbe proprio fatto del tutto”. L’essenza della burocrazia consiste nel fare meglio la cosa sbagliata, senza porsi la domanda su come cambiare il sistema per fare le cose giuste. Secondo Crozier, i sistemi gerarchici tendono a sviluppare in modo impressionante la burocrazia la cui “dimensione e ramificazione gerarchica hanno portato ad un punto in cui la stabilità del sistema politico interno viene anteposta al conseguimento degli obiettivi funzionali dell’organizzazione” (1964).

Per Hamel le burocrazie “distribuiscono impropriamente il potere…scoraggiano il dissenso e in pratica allevano cortigiani e lacché..” Le burocrazie si basano su procedure che producono sistematicamente sprechi molto elevati, scarsa efficienza e sono incapaci di creare innovazione, sono poco flessibili e scarsamente capaci di adattamento e cambiamento.

 

Per intervenire presto, e possibilmente anche bene, il sistema deve trovare un terreno sgombro da ostacoli e da procedimenti complessi nel suo stesso funzionamento.

Le burocrazie con le loro procedure rallentano sensibilmente la realizzazione di qualsiasi compito, creano comportamenti “difensivi” da parte delle persone che, oltre ad essere demotivate, sono spaventate dal rischio di incorrere in colpe.

Insomma, non funzionano e la crisi scatenata dal coronavirus é la prova tangibile.

E ciò che ha funzionato poco e male in passato, ancor più difficilmente potrà funzionare ora senza robusti correttivi.

La cosiddetta “semplificazione” di cui il governo parla tanto é difficile che avvenga senza cambiare il mindset dominante e adottare un nuovo paradigma di autonomia condivisa, senza il quale l’introduzione di nuovi metodi e strumenti risulterà inefficace e spesso inutile.

E la semplificazione una chimera.

 

Conclusione

Questa crisi é come un cancello tra un mondo e l’altro: possiamo attraversarlo trascinandoci dietro i vecchi pesanti paradigmi che hanno fallito o attraversarlo con un bagaglio più leggero e immaginare un mondo diverso.

“Il Covid -19 ha avuto un enorme ed inaspettato impatto sulla salute e sull’economia del mondo” ha dichiarato Rebecca Henderson CEO di Randstad Global Businesses, ”forse la lezione più importante da imparare é che le persone e i business leaders devono aspettarsi l’inaspettato e l’unico modo per essere in grado di crescere quando colpiti da una crisi, e di conseguenza quando la situazione si stabilizza, é essere agile.

Il mindset agile si applica sia alle organizzazioni che durante la pandemia hanno fatto fronte ad una ondata di richieste senza precedenti, sia a quelle il cui business ha subito un pesante arresto".

Pubblicato da Fabio Lisca il 12 ottobre 2020
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