Topic: Business Agility

Perché la Business Agility non è scrum e non è una metodologia

Premesso che sotto il cappello di Agile, ovvero il paradigma culturale e organizzativo di autonomia condivisa, ci sono un centinaio di metodologie, strumenti e pratiche, quindi una cassetta degli attrezzi piuttosto ampia. Queste metodologie continueranno a crescere per il semplice fatto che le organizzazioni Business Agile continueranno ad inventare nuove modalità operative e organizzative che poi rilasceranno alla conoscenza di altre organizzazioni o verranno studiati come case study da accademici e practitioner di Agile.

Detto ciò, la Business Agility non è una metodologia Agile e tantomeno si incarna in scrum. Questo per diversi motivi. Vediamoli.

 

Che cos’é la Business Agility

Prima però diamo una definizione di Business Agility, ovvero la capacità di un’organizzazione di integrare l’eccellenza operativa, quindi velocità e qualità, con i flussi di informazioni che arrivano direttamente dai clienti, dall’utilizzo che fanno del prodotto, dalle interazioni con i clienti e gli utenti. Quindi, attraverso l’analisi dei dati spesso in tempo reale, la capacità di adattare rapidamente la risposta delle operation alle necessità e richieste dei clienti. Questa rapidità di risposta implica una modalità di operare che le strutture organizzative convenzionali, troppo lente, burocratiche, dipartimentalizzate, con processi decisionali verticali non sono in grado di fornire.

 

I motivi per cui non è una metodologia

1) Il primo motivo è che le organizzazioni Business Agile si focalizzano sul cliente finale, sul valore che portano al cliente finale, su come portano questo valore nel minor tempo possibile.

Il loro focus non è certo la metodologia che stanno adottando e la loro finalità non è diventare Agile, ma portare valore al cliente finale. Il problema con l’approccio convenzionale che passa attraverso l’implementazione di una metodologia è che focalizza le persone sul metodo al posto di focalizzare sul fare la cosa giusta. Il fatto è che il classico approccio “copia e incolla” che segue il modello “one fit all”, tipico delle business school e della consulenza del XX secolo, non fa altro che imitare processi e pratiche di aziende leader molto brave a fare qualcosa nel loro settore. Sappiamo però che non possiamo imitare le interazioni tra le persone e le modalità operative, che è quello che caratterizza le organizzazioni del XXI secolo. L’unica possibilità di diventare Business Agile è quella di creare un proprio modello operativo.

2) Il secondo motivo è legato alla digital transformation. È chiaro che per rispondere rapidamente ai nostri clienti e conoscerli abbiamo bisogno di un intenso utilizzo delle tecnologie che oggi abbondano e che spesso hanno costi abbordabili.

Il problema con le tecnologie non è connesso ai costi o alle sole competenze tecnologiche è legato alla cultura organizzativa. Si capisce che utilizzare le tecnologie con una cultura organizzativa convenzionale non porterà lontano. Steve Denning, autore di The Age of Agile, afferma che per le organizzazioni che utilizzano dati e tecnologie con un modello manageriale convenzionale “sarà come guidare un calesse in autostrada.” Di fatto questo cambiamento che caratterizza il XXI secolo riguarda anche le aziende che sviluppano software, che magari già da tempo adottano scrum ma che oggi non risponde più alle mutate esigenze del mercato. Ergo la metodologia di per sé non ci aiuta a cambiare ed evolvere, corriamo il rischio di rimanerne ancorati pensando di aver risolto il problema semplicemente per aver adottato una metodologia.

 

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3) Il terzo motivo é connesso all’esperienza di organizzazioni convenzionali che stanno approcciando Agile in modo tradizionale, ovvero come un progetto di change management, top down, waterfall che parte dalla scelta di una metodologia, magari attraverso un bando di gara, per poi applicarla a cascata in tutta o in parte dell’organizzazione.

Risultato? I team che hanno adottato la metodologia performeranno meglio, saranno più veloci, ma non cambiando la struttura organizzativa e l’approccio culturale, come per le tecnologie, dopo un paio di anni di sforzi e costi non vedranno i benefici sperati. Di nuovo non è la metodologia che ci assicura l’Agility.

4) Il quarto motivo è che la Business Agility è un modello operativo non un modello organizzativo e meno che mai una metodologia. 

Per chiarirci:

  • una metodologia consiste nell’impiego coerente e rigoroso di uno specifico metodo che a sua volta è una procedura (in alcuni settori chiamati protocollo) che serve per garantire un risultato. Vero è che, in senso filosofico, una metodologia significa anche discorso sul metodo, ovvero lo studio teorico e pratico di un determinato metodo, come quello cosiddetto scientifico. Quindi, in genere, una metodologia prescrive una serie di passaggi che se applicati correttamente portano ad un risultato, come una ricetta per fare una torta. Il problema è che ci sono torte e torte, anche basate sulla stessa ricetta ma con interpretazioni e risultati molto differenti. 
  • Un modello organizzativo implica un disegno dell’organizzazioni in base a ciò che fa per garantire una struttura costituita da competenze, responsabilità, attività e ruoli che dovrebbero realizzare il suo scopo. Esistono molteplici modelli organizzativi e rappresentano il cavallo di battaglia delle organizzazioni del XX secolo.
  • Un modello operativo consiste in come un’organizzazione svolge le sue attività per produrre qualcosa. 

 

Nella Business Agility il modello operativo consiste nel partire dalla identificazione di cosa vuole il cliente, quali attività e competenze sono necessarie per fornirlo, come si può creare nel minor tempo possibile e con la migliore qualità. Il modello operativo detta il modello organizzativo necessario, ad esempio che ruoli occorrono, quindi che metodologie servono per ottenere il miglior risultato. In un certo senso si lavora all’inverso: metodologia e strumenti vengono solo in seguito e il modello organizzativo é adattivo rispetto al valore per il cliente, ad esempio i ruoli sono granulari, ognuno adotta uno o più ruoli a seconda di ciò che serve e fino a quando serve.

 

Ma perché dovremmo diventare Business Agile?

Semplice, perché è mutato il contesto economico e sociale. Le competizione si è spostata dal battere i concorrenti a stabilire una relazione unica con i propri clienti e offrire loro la migliore esperienza, predicendo i loro bisogni latenti e soddisfacendo le loro richieste in tempo reale. Siamo entrati a pieno titolo nel XXI secolo, l’epoca della Business Agility.

 

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Pubblicato da Fabio Lisca il 21 giugno 2021
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