Ci sono aziende che facendo una riorganizzazione aziendale Agile, hanno incontrato delle difficoltà e sono incappati in alcuni errori.
Per evitare che anche la tua organizzazione possa ripetere questi errori, ecco qui di seguito una lista di errori a cui prestare attenzione.
I 10 errori da non fare nella riorganizzazione aziendale Agile
1. Non partire dal Mindset Agile
Implementare Agile non significa avere a che fare con l’ennesima metodologia di lavoro, ma di un cambio di paradigma, passaggio che non si può sottovalutare. Le aziende che hanno avuto successo con Agile sono quelle che sono diventate Agile, non che fanno Agile!
Questo presuppone un passaggio, che è tutt’altro che facile, dal paradigma convenzionale di predizione e controllo al paradigma di autonomia condivisa, ovvero da un’organizzazione basata su una catena del valore lineare a un ecosistema dinamico basato su un network di dati, informazioni, interazioni, competenze e valore che fluiscono costantemente tra le parti del sistema.
La difficolta è insita nella caratteristica dei paradigmi, ovvero che quando ci si è immersi non si sa di esserlo e il modo di pensare e interpretare il mondo dipende da quel paradigma. Perciò la prima cosa è accertarsi che chi vuole intraprendere una trasformazione Agile abbia effettivamente compreso di che cosa si tratta.
2. Non iniziare con uno o più sperimentazioni pilota
Le organizzazioni convenzionali, basate sul paradigma di predizione e controllo, pensano che Agile sia solo un ennesimo nuovo processo aziendale per aumentare l’efficienza organizzativa.
Questa interpretazione di Agile porta a ritenere che la riorganizzazione aziendale Agile si possa imporre e agire come se fosse un progetto di change management, top-down, waterfall. Purtroppo il “copia e incolla” in Agile non funziona.
L’approccio della riorganizzazione aziendale Agile prevede che niente sia deciso a priori e che la via migliore per intraprendere una riorganizzazione sia la sperimentazione.
Dunque partire da uno o più sperimentazioni pilota è fondamentale per almeno due ordini di motivi:
- nella sperimentazione pilota il team adatta le metodologia Agile al proprio business e alla struttura organizzativa, magari inventando nuovi strumenti e metodi Agile;
- durante la sperimentazione pilota il team apprende e sperimenta come mettere in pratica nella realtà Agile e come modificare i processi. Questi apprendimenti costituiscono le basi per la successiva fase di scale-up. Una sperimentazione pilota dura al massimo 6 mesi.
Solo questa preparazione permetterà poi una fase di scale-up fluida e rapida evitando l’approccio big bang che può risultare alquanto rischioso.
3. Non agire sull’organizzazione come sistema e non disfare i silos
Il paradigma convenzionale è talmente focalizzato sugli individui e sulle performance individuali da credere che siano le persone la causa delle buone o cattive performance dell’organizzazione.
La forte dipartimentalizzazione ottenebra poi la possibilità di vedere l’organizzazione come un sistema, motivo per cui è fondamentale disfare i silos e dare vita ad un’organizzazione composta da network di team autonomi e responsabili del processo end to end. Per migliorare veramente le performance l’unica possibilità è dunque quello di agire sull’organizzazione come sistema da considerare end to end.
Il sistema racchiude:
- il sistema come insieme di processi, ovvero l’insieme di attività che produce il valore per il cliente;
- il sistema di interazioni umane che apportano il valore attraverso il sistema di processi;
- il sistema di interazioni tecnologiche che supportano le persone nel loro lavoro e nel prendere le decisioni e, dove possibile, automatizzano i processi routinari.
Non considerare l’organizzazione come sistema significa non modificare e non cambiare i processi che si traduce nella mancanza di miglioramento delle performance e della produzione di valore.
4. Non partire dal valore per il cliente finale
Una riorganizzazione aziendale Agile si svolge per diventare customer-centrici.
Se il cliente non è il punto di partenza del viaggio Agile, allora non si sta facendo nulla di Agile.
Molte organizzazioni convenzionali che vogliono diventare Agile si focalizzano sulle metodologie e le sue metriche senza invece misurare il valore che producono al cliente finale.
Per vedere se un’organizzazione sta realmente implementando Agile è sufficiente guardare se sta producendo valore per i suoi clienti o meno.
5. Non lasciare che i team si auto-generino e siano autonomi
I team che partecipano alla riorganizzazione aziendale Agile si auto-generano, infatti si formano su base volontaria perché:
- richiede uno sforzo extra da parte dei dipendenti che devono dedicare parte del loro tempo alla sperimentazione;
- lasciare che siano le persone a decidere a quale progetto e su quale processo vogliono lavorare è il modo migliore per generare impegno, responsabilità e ownership.
Inoltre ai team deve essere data la massima autonomia: prendono le decisioni discutendo tra di loro su come fare il lavoro, controllano i metodi di misurazione delle performance, decidono come migliorare.
Più è elevato il livello di autonomia, maggiore è l’impegno e spesso le performance.
Scarica la guida introduzione al progetto pilota Agile
6. Non lavorare al di là di piani, budget, target e obiettivi
Piani, budget, obiettivi, target di vendita sono il cuore dei sistemi organizzativi basati sul paradigma di predizione e controllo.
Di conseguenza sono anche alla base dell’approccio di riorganizzazione convenzionale.
In realtà, sono estremamente fuorvianti perché orientano le persone a far tornare i numeri richiesti dal management al posto di focalizzarsi su quello che è il vero bisogno e il valore per il cliente.
Inoltre non permettono di essere flessibili e durante la riorganizzazione aziendale Agile è importante che si pianifichi spesso, rivedendo l’andamento dei costi di frequente e, quando necessario, non si pongono target e obiettivi di vendita perché l’obiettivo è soddisfare il cliente, i profitti sono una conseguenza.
7. Non imparare dagli errori
Dato che si tratta di una sperimentazione è fondamentale poter imparare dagli errori.
Per apprendere dagli errori occorre certamente aver creato un ambiente sicuro ma anche avere un Mindset di sperimentazione continua.
Senza queste due condizioni, tipiche del Mindset Agile, permane il convenzionale atteggiamento mentale di ricerca delle responsabilità individuali, del colpevole, impedendo sistematicamente di apprendere dagli errori.
Per imparare dai fallimenti occorre anche avere una visione sistemica che prenda in considerazione l’organizzazione come sistema end to end.
8. Non considerarlo un viaggio senza una fine
In Agility non esistono prodotti, servizi, processi definitivi.
Tutto può essere e deve essere migliorato poiché la realtà esterna continua a mutare piuttosto velocemente.
Questo è il cuore del Mindset Agile e, di conseguenza, una riorganizzazione aziendale Agile non è un progetto con un obiettivo che una volta raggiunto si può considerare “fatto”.
Una trasformazione Agile è un viaggio con tutte le incertezze e le difficoltà che si possono incontrare.
Ma anche con tutte le scoperte, gli entusiasmi, la bellezza, il fascino nei quali ci si può imbattere.
9. Non dotarsi di Agile Coach interni durante la fase di scale-up
La sperimentazione pilota getta le basi per apprendere come poi si può scalare Agile nella filiera di processi che si intende modificare fino a coinvolgere l’intera organizzazione.
Durante la sperimentazione pilota è opportuno affidarsi a un Agile Coach esterno.
Prima che la sperimentazione pilota sia terminato è già possibile prendere in considerazione i risultati ottenuti dal team e decidere se si vuole procedere alla fase di scale-up.
Se la decisione è affermativa, allora è opportuno iniziare a formare Agile Coach interni che seguiranno più di un team nella fase di trasformazione Agile organizzativa.
10. Non aiutare i manager a cambiare ruolo
Nelle organizzazioni Agile il ruolo dei manager cambia significativamente da gestore di budget e persone con funzioni di controllo e di distribuzione di compiti a facilitatore di team auto-organizzati e autonomi.
Il nuovo ruolo consiste nell’aiutare a vedere la direzione, nel supportare i team nel rimuovere gli impedimenti, nel creare un ambiente in cui le persone che fanno il lavoro abbiano l’autonomia per applicare il proprio talento e la propria creatività con lo scopo di produrre valore per il cliente finale.
Dopo aver visto in quali errori si può deragliare durante la riorganizzazione aziendale Agile, scopri i 2 motivi per partire con una riorganizzazione Aziendale Agile.