Topic: Scrum, metodologia Agile

I 3 fattori di successo dell’implementazione delle metodologie Agile

Abbiamo chiesto a più di 100 Scrum Master di rispondere a 7 domande per comprendere quali difficoltà incontrassero durante la messa a terra del loro lavoro con i team Agile e che cosa potesse essere loro utile per avere strumenti e superarli.

La survey aveva la caratteristica di essere esclusivamente qualitativa, senza quindi alcuna pretesa di rilevanza statistica. Volevamo sentire dalla loro esperienza diretta i problemi che incontrano.

Diversi di questi Scrum Master ci hanno risposto che avevano fatto il corso e superato l’esame di Scrum Master ma non avevano ancora sperimentato la pratica nei team agile, e quindi si sono astenuti.

Altri 37 practitioners invece ci hanno risposto.

Ecco i risultati. Li abbiamo divisi in 5 macro aree:

Cultura Agile

Emerge poca chiarezza su cosa sia Agile (“Il completo fraintendimento di cosa siano le pratiche Agile”) e su come si applichi a tutti i livelli, quello delle persone, quello del team, quello del manager e del Product Owner, quello degli altri dipartimenti e quello dell’azienda considerata come sistema e non come insieme di dipartimenti. Quindi “la metodologia agile deve essere spiegata a tutti nello stesso modo e con gli stessi obiettivi”. In molti sottolineano “la mancanza di cultura Agile”.

Chiarezza di visione e scopo

Diretta conseguenza del punto precedente è la scarsa chiarezza su cosa occorre focalizzarsi quando si fa Agile (“Focus su politiche interne e non su valore“ - “Il continuo cambio delle features in lavorazione ed i requisiti poco chiari”) e quali comportamenti occorre adottare per rendere efficaci le pratiche Agile (“Incapacità a rispettare l'autonomia del team e la capacità di auto organizzarsi”). Di fatto “il top management vuole Agile, ma non vuole essere Agile (o cambiare)” e “le divergenze con la direzione aziendale: in teoria tutti d'accordo, in pratica si perseguono obiettivi diversi”.

 

“il top management vuole Agile, ma non vuole essere Agile (o cambiare)”
Practitioner

Scrum Master

Permanenza della cultura manageriale convenzionale

In mancanza di uno shift di paradigma, il paradigma convenzionale dominante permane immutato. In particolare il management, non comprendendo le metodologie Agile e il Mindset, alla base l’organizzazione continua ad adottare i consueti comportamenti e pratiche ostacolando e boicottando, se pur non sempre volontariamente, l’implementazione delle metodologie Agile nell’organizzazione.

L’organizzazione rimane caratterizzata da “problemi ‘gerarchici’, mancanza di autonomia”, “conflitti gerarchici”, “lungaggini burocratiche”. Per cui i benefici che si vogliono ottenere con l’introduzione delle metodologie Agile vengono spesso vanificate dalla mancanza della diffusione di una cultura Agile, mentre permane la cultura manageriale convenzionale, “il grosso ostacolo di avere a che fare spesso con team agili ed un management ancora aderente a un paradigma di previsione e controllo”.

Questo fa si che “alcune risorse diventano colli di bottiglia”, che “nei momenti di pressione, il management si dimentica tutto e inizia a virare verso un controllo diretto sulle persone, dimenticandosi i sani principi dell'agile e dello scrum”, “l'abitudine manageriale di intervenire direttamente sui team” con “interferenze sul team, pressioni dall'alto sul team”. A cui si aggiunge “la resistenza al cambiamento, l'approccio ‘command and control’ di molti PO e managers”, “il management bypassa tutto e interagisce con i membri della squadra in modo diretto. Questo modo di procedere é difficile da eliminare” e il mancato “rispetto da parte del Management delle pianificazioni precedentemente concordate”.

 

“nei momenti di pressione, il management si dimentica tutto e inizia a virare verso un controllo diretto sulle persone, dimenticandosi i sani principi dell’agile e dello scrum”
Practitioner

Scrum Master

Formazione

La formazione viene identificata come una delle possibili soluzioni per cui vengono suggeriti “corsi aziendali per trasmettere i vantaggi che la metodologia può portare nel quotidiano” e “partecipare a corsi di alto livello, conoscere colleghi preparati e cercare di influenzare il più possibile l'azienda verso training e coaching di qualità”.

Vengono inoltre sottolineati problemi di “fiducia tra i team member”, “comunicazione tra membri del team carente”, “conflitti tra colleghi portati avanti per anni e mai risolti” e “difficoltà di comunicazione, in genere è il problema più diffuso”. Questo sembrerebbe indicare che gli Scrum Master hanno bisogno di sviluppare competenze di coaching in ottica Agile. Infatti alcune risposte specificano che “un Agile Coach deve saper rivestire il ruolo multiforme di trainer, mentore, consigliere e, ovviamente, motivatore: per riuscire a trovare il giusto equilibrio tra i ruoli serve una formazione continua, di qualità e tenuta da persone realmente esperte”.

Competenze di coaching

Alla domanda sull’utilità di approfondire tecniche e pratiche di coaching sia individuali che di team in ottica Agile su 37 rispondenti, 11 lo ritengono inutile mentre 26 ritengono che potrebbe essere un valido aiuto, per diversi motivi:

  • perché alla base di tutto si tratta di lavorare con le persone e con i problemi che le persone affrontano lavorando insieme
  • Per rispondere alla necessità di rimanere costantemente in ascolto delle persone nei diversi momenti in modo da facilitarne al meglio le attività e in generale nello svolgimento il più possibile armonioso del progetto
  • Per vedere le cose da un altro punto di vista
  • Ritengo che le tecniche di coaching possano aiutare il team a focalizzarsi sull'obiettivo di progetto e facilitare le fasi di scambio ed apprendimento delle informazioni
  • Per cercare di indirizzare al meglio le problematiche che ci sono
  • Per dare un esempio concreto e uno strumento più efficace alle persone con le quali si lavora
  • Il 90 percento (dei problemi, ndr) sono di natura comunicativa o ‘sociale’”.

 

“perché alla base di tutto si tratta di lavorare con le persone e con i problemi che le persone affrontano lavorando insieme"
Practitioner
Scrum Master

Conclusioni

In realtà i primi quattro punti sono correlati. Senza un’adeguata cultura Agile che crei un Mindset Agile, ovvero la capacità di pensare e vedere in modo Agile, nell’organizzazione continuerà a permanere una cultura manageriale convenzionale con tutte le implicazione prima descritte.

Ecco dunque la necessità di iniziare con un’adeguata formazione e quindi iniziando con “la sperimentazione di piccoli Pilota governati in Agile, la formazione e la trasmissione dei valori alla base della metodologia”.

Occorre quindi chiarire i tre fattori determinanti per il successo dell’implementazione di Agile in un’organizzazione.

Il 1º è che sussiste una sostanziale differenza tra “fare Agile” ed “essere Agile”.

Se l’organizzazione che vuole introdurre le metodologie Agile non inizia dalla ‘cultura Agile’ l’implementazione diventa faticosa, talvolta dolorosa, ma soprattutto non porterà i benefici desiderati.

Il 2º è che il ruolo dello Scum Master è molto di più di quello del portatore di una metodologia da implementare all’interno di un team.

Uno Scrum Master è il portatore della cultura Agile e, possibilmente, il garante. Per diventare efficace uno Scrum Master deve anche apprendere come facilitare il team, non solo dal punto di vista del metodo, deve saper fare coaching in ottica Agile, aiutare il team a superare le difficoltà mediando con il resto dell’organizzazione e gli stakeholders.

Il 3º aspetto riguarda il fatto che non tutte le aziende lavorano per progetti, molte aziende lavorano per processi, spesso anche quando fanno progetti.

In qualche risposta emerge la “conoscenza marginale dei processi” e “processi inadeguati”. Questo significa che se non si considera l’azienda come sistema e non si agisce sui processi difficilmente potranno cambiare le condizioni dell’insieme che permettono l’introduzione dell’Agility.

Oltre a questi fattori ci sono delle abitudini di successo che implementano le aziende Agile e mantengono per il resto del loro ciclo di vita, scarica e leggi l'infografica sulle 8 abitudini di successo per essere Agile e come iniziare la trasformazione aziendale con il progetto pilota.

 

Pubblicato da Fabio Lisca il 6 febbraio 2019
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