Che cosa ci dice la ricerca McKinsey sulle organizzazioni Agile

organizzazione agile

Impresa Agile significa una organizzazione capace di combinare stabilità e velocità, costante nel tempo. Ma come si combinano stabilità e velocità, due termini contraddittori tra di loro?

 

Nel 2015 McKinsey ha presentato una ricerca su più di 1000 aziende con più di due milioni di partecipanti, ricerca condotta da dieci anni. La ricerca, McKinsey’s Organizational Health Index, é focalizzata a comprendere le pratiche manageriali su differenti dimensioni di “salute” organizzativa. per “salute” si intende l’abilità di una organizzazione di allineare, eseguire e rinnovarsi più velocemente dei competitori in modo da produrre performance eccezionali costanti nel tempo.

 

 

Per le aziende convenzionali basate sul paradigma di predizione e controllo l’integrazione tra generazioni diverse è un problema.

 I millennials (tra i 36 e i 16 anni oggi) mal si adattano alle strutture tradizionali. Ma il problema è più ampio. 

È la prima volta che quattro generazioni si trovano a lavorare insieme con caratteristiche molto differenti l’una dall’altra. Le generazioni vengono definite in base alle caratteristiche che accomunano uno stesso gruppo di persone nate nello stesso periodo. Non si possono quindi definire ex ante ma sempre e solo ex post, eccole:

  • I Tradizionalisti, nati dagli anni '20
  • I Baby Boomers
  • La Generation X, tra il 1965 e il 1980
  • La Generation Y (Millenials), tra il 1981 e il 2001

La differenza generazionale non è certo un fatto nuovo nella nostra storia ma è la prima volta che le organizzazioni sono così preoccupate nel doverle gestire.

Vediamo brevemente le loro caratteristiche

 

sono nati tra le due grandi guerre, hanno conosciuto sconvolgimenti, ristrettezze economiche, scarsità di cibo e risorse.

Sono chiamati tradizionalisti perché si appellano a valori tradizionali e forse sono l’unica generazione che ha conosciuto un unico posto di lavoro per tutta la vita.

Sono fedeli al proprio datore di lavoro, così come all’idea di patria. Cresciuti in famiglie paternalistiche sono sensibili all’autorità, sono fortemente conformisti, credono nelle istituzioni, lo stile lavorativo è coerente e uniforme, orientato al passato, al paradigma del comando e controllo con reminiscenze militari, preferiscono le organizzazioni strutturate gerarchicamente. Le loro parole chiave sono lealtà e tradizione.

Ovviamente, per raggiunti limiti di età, la maggior parte di loro sono in pensione, ma una minoranza (156.000 attivi in Italia tra i 70 e 90 anni) detiene ancora saldamente i posti apicali del potere nelle istituzioni religiose, politiche, giuridiche, accademiche e nelle imprese cha hanno creato, molte di queste aziende di famiglia a rischio di passaggio generazionale.

Sognavano di cambiare il mondo e hanno conosciuto e a volte partecipato alle proteste e ai movimenti per i diritti civili.

Sono cresciuti durante la guerra fredda e sotto la costante minaccia di un attacco nucleare e hanno vissuto il boom economico. Lavorano molto per raggiungere obiettivi di carriera, definiscono il proprio valore attraverso il lavoro e la realizzazione professionale. Sono idealisti, individualisti, aperti ai cambiamenti. Sono caratterizzati da:

  • capacità di adattamento
  • orientamento ai risultati
  • focalizzazione sulle scelte individuali
  • la libertà, capacità di adattarsi a diversi posti di lavoro
  • un’attitudine positiva

 Il loro stile lavorativo è caratterizzato dalla fiducia nei compiti, l’enfatizzazione del team-building, la ricerca collaborativa, evitano i conflitti.

Parola chiave: idealismo ottimistico.

E’ cresciuta in un contesto in cui i divorzi e le mamme che lavorano erano ormai dati di fatto.

Hanno visto i loro genitori dedicare la loro vita al lavoro, hanno conosciuto le famiglie allargate, cresciuti in un periodo di difficile economia, di corporate downsizing, di massicci licenziamenti, hanno visto i loro genitori lasciati a casa, gli scandali governativi, tutti fattori che hanno contribuito a creare un gruppo di individui molto indipendente che ha imparato ad adattarsi in circostanze e contesti molto diversi e questo fin da molto giovani.

È la prima generazione che ha beneficiato della facilità di viaggiare, che ha avuto accesso a un’informazione globalizzata e dei programmi universitari all’estero.

Hanno dunque bisogno di feedback:

  • rapidi
  • puntuali
  • continui
  • specifici

Hanno un approccio pragmatico nel fare le cose e non apprezzano l’autorità, alla quale contrappongono responsabilità personale e flessibilità lavorativa.

Parole chiave: indipendenza, responsabilità, scetticismo.

E’ la prima generazione digital native e non riuscirebbe a concepire un mondo senza computer e senza connettività.

I loro genitori, i baby boomers, hanno fatto con loro l’opposto dell’educazione che avevano ricevuto, mettendo i figli al centro della loro attenzione dicendo loro che avrebbero potuto fare qualsiasi cosa. È chiaro che questa generazione sia determinata a ottenere ciò che vuole e che capisca poco il senso del sacrificio che ha contraddistinto tradizionalisti e baby boomers. Sono cresciuti con il pericolo degli attentati terroristici, la minaccia del climate change, l’esaurimento delle risorse energetiche, le continue crisi economiche. Dall’altra parte hanno assaporato una vita piena e anche piuttosto ricca. È chiaro che si rendono conto che non li aspetta un futuro facile e quindi sono determinati a prendersi il meglio della vita subito senza rimandi al domani.

Ma sono anche la generazione che è stata definita la forza lavoro con il livello di performance più elevato della storia.

Non solo, la loro capacità di fare network supera di gran lunga quella delle generazioni precedenti. Quello che interessa loro è fare qualcosa che per loro sia significativo e appagante in un ambiente in cui le relazioni circostanti siano gratificanti.

Parola chiave: realismo.

 

Ora con questi presupposti la Generazione Y si affaccia a un mondo del lavoro che è diventato sempre più richiedente e orientato a fare in modo di premiare coloro che meglio si adattano alle esigenze delle organizzazioni. In queste condizioni i Millennials restano poco nelle aziende che non offrono loro opportunità, tanto più che il peggio che può capitare è di tornare a casa, dove trovano dei genitori felici di accoglierli pur lasciandoli liberi di fare le loro scelte.

Poi ci sono i Baby Boomers che con l’innalzamento dell’età pensionabile e la volontà di restare al lavoro per la vita non intendo lasciare i posti di lavoro che hanno conquistato.

In mezzo c’è la X Generation schiacciata tra le due e con l’appiattimento delle organizzazioni la consapevolezza che le carriere verticali, alle quali questa generazione ambiva, sono ormai rare e molto difficili da promettere.

Con queste premesse è chiaramente difficile trovare i punti di incontro tra mentalità così differenti. Allo stesso tempo sono proprio questo tipo di organizzazioni che continuano a dichiarare che le diversità sono un arricchimento. Ma sono proprio queste diversità e la loro ricchezza che ci pongono il più interessante dei quesiti: lavorare insieme in modo funzionale ed efficiente dipende dalle differenze o sono proprio le differenze che mettono in luce le disfunzionalità organizzative?

La risposta è organizzativa e le strutture organizzative che hanno strutturato il lavoro secondo il paradigma di autonomia condivisa  questo problema non se lo pongono neanche, semplicemente non sussiste, perché il modo di lavorare non lo crea del tutto. 

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