Il “quinto paradigma”: per costruire un’azienda di persone responsabili e motivate!

Intervista a Fabio Lisca sul suo ultimo libro “Il quinto paradigma” di Cristina Serafini HR & Communication Manager: significato, diffusione, elementi indispensabili.

 

 

Fabio puoi spiegare cosa si intende per “quinto paradigma” e come nasce l’idea di scrivere un libro su questo tema?

Studio le organizzazioni da più di vent’anni, da quando l’azienda per cui lavoravo entrò in crisi e occorreva prospettare delle soluzioniSono partito da una domanda: è possibile realizzare una organizzazione dove le persone che ci lavorano lo fanno con piacere, si alzano ogni mattina con nuove idee e la voglia di realizzarle, dove si sentono protagoniste e orgogliose di quello che fanno e di appartenere alla organizzazione per cui lavorano, dove le idee sono incoraggiate e l’intelligenza delle persone valorizzata?

Il mio lavoro con le organizzazioni mi ha mostrato che le organizzazioni tradizionali, basate principalmente sul paradigma predizione e controllo, producono demotivazione, disengagement, deresponsabilizzazione. Dall’altra parte apportare cambiamenti all’interno del mind set organizzativo di predizione e controllo è costoso, doloroso e spesso inutile. Einstein diceva che non si può risolvere un problema partendo dalla domanda che lo ha creato, occorre cambiare paradigma, cambiare mind set. In questo senso esiste una certa confusione. Esistono cinque grandi paradigmi che possono essere letti in chiave evolutiva. Permangono tutti nel tempo, in condizioni sociali e contesti differenti, ma storicamente si sono susseguiti man mano che le organizzazioni si evolvevano per via dello sviluppo sociale ed economico. Ogni paradigma in senso evolutivo include e trascende il precedente, in questo senso è facile confonderli e pensare che si tratti semplicemente di fattori organizzativi, quando si tratta proprio della modalità di pensare l’organizzazione e soprattutto la sua governance.

5 parole per descrivere gli elementi indispensabili del paradigma emergente di “autonomia condivisa”

Le principali differenze si delineano attraverso il confronto con il paradigma più diffuso, predizione e controllo, perché in un certo senso sono una risposta alle disfunzionalità che questo paradigma produce. La principale differenza è il decentramento decisionale al livello operativo alla base del paradigma di autonomia condivisa (predizione e controllo è basato sulla centralizzazione delle decisioni e sulla separazione tra chi prende le decisioni e chi le esegue). Da qui seguono una serie di altre differenziazioni sulla gestione delle persone, sulla modalità con cui vengono prese le decisioni, sui sistemi di controllo. Per esempio, mentre per il paradigma di predizione e controllo il cambiamento presuppone un piano di change management che richiede costi elevati, tempi lunghi e una probabilità di successo del 20%, per il paradigma di autonomia condivisa il cambiamento è strutturale e la possibilità di ruoli granulari e intercambiabili predispone queste organizzazioni a cambiamenti repentini anche in termini di crescita.

Nel tuo libro ritorni spesso sul concetto di “responsabilità” applicata all’individuo e al lavoratore, cosa intendi esattamente? Come può questo “essere responsabile” incidere sull’applicazione del quinto paradigma?

In un certo senso la risposta è già contenuta nella precedente, se si decentralizza al livello operativo il potere decisionale, a patto che le decisioni vengano condivise, l’autonomia decisionale è il fattore che permette alle persone di diventare abili a rispondere, cioè responsabili. Quando a Chris Rufer, fondatore e CEO di Morning Star, fu chiesto come facesse a gestire l’organizzazione senza manager, lui rispose “tutti sono manager qui. Siamo ricchi di manager. Il lavoro del manager include pianificare, organizzare, dirigere, gestire persone, controllare, e alla Morning Star ci si aspetta che tutti sappiano fare tutte queste cose. Ognuno è manager della propria missione. Sono manager degli accodi che fanno con i propri colleghi, sono manager delle risorse di cui hanno bisogno per fare il loro lavoro, e sono manager che mantengono i loro colleghi affidabili”. Questo Netflix lo ha capito benissimo. 

Nelle organizzazioni convenzionali, basate su predizione e controllo, la responsabilità è dei vertici che stabiliscono budget e obiettivi e controllano che vengano rispettati. La conseguenza è che le persone fanno diventare il raggiungimento dei numeri lo scopo aziendale perdendo di vista il cliente finale e le sue esigenze. 

Una riflessione sull’introduzione della nuova disciplina del lavoro agile in Italia: credi che agevolerà la diffusione del quinto paradigma?

Sono due cosa differenti. Lo smart work, il lavoro in remoto, può essere adottato sia dalle aziende convenzionali basate sulla predizione e controllo che da quelle fondate sull’autonomia condivisa. Nel primo caso, il problema dell’azienda sarà come controllare i lavoratori soprattutto se si basano sul presupposto che sia il tempo il fattore di valutazione. Chi è totalmente impreparato è la legislazione e le sue applicazioni, per essere chiaro: i cedolini delle buste paga sono conformi al CCNL e sono basati sul tempo, ferie e permessi; la previdenza copre il lavoratore durante il lavoro e per il tragitto per andare e tornare dal lavoro. Se tu lavori in remoto e stai camminando al parco a passeggiare il cane mentre telefoni per lavoro e hai un incidente, stavi lavorando o impiegando il tuo tempo libero? Non credo che una legge possa agevolare il cambiamento di mind set organizzativo, saranno piuttosto i cambiamenti dei modelli di business, tecnologici, sociali ed economici. Tieni conto che lo Stato, così come la maggior parte delle Istituzioni, lavorano secondo un paradigma ancora più ancestrale, il comando e controllo.

Nel libro sono riportati vari case history di aziende internazionali che hanno applicato con efficacia e ottimi risultati il paradigma di autonomia condivisa, secondo la tua opinione, quali sono stati i fattori che ne hanno determinato il successo?

Il loro successo è determinato proprio dal paradigma che hanno adottato. Impresa Agile significa una organizzazione capace di combinare stabilità e velocità, costante nel tempo. Normalmente stabilità e velocità vengono intesi come termini contraddittori fra di loro, ma è vero l’opposto. Nelle organizzazioni che hanno adottato il paradigma di autonomia condivisa la stabilità è fornita dall’alta flessibilità. Il cambiamento è costante, evolutivo, fortemente adattivo e soprattutto rapido. Mentre le organizzazioni basate sul paradigma di predizione e controllo sono burocratiche con regolamenti, policy, procedure e diversi livelli gerarchici decisionali che sono stati creati per ottimizzare le economie di scala e, attraverso l’accentramento, per diventare efficienti. In realtà il controllo centralizzato produce enormi sprechi e sicuramente una scarsa efficacia.

Quali sono, ad oggi, i maggiori ostacoli nelle aziende italiane all’introduzione dell’impresa agile?

Sicuramente il cambio di mind set organizzativo. Considera che il tessuto imprenditoriale italiano è costituito dal 98% di PMI. Una ricerca del 2006 della Fondazione NordEst, pubblicata dal Sole24Ore, ci racconta che il 45% delle aziende lombarde, con un picco del 47,9% in Veneto, è a rischio di fallimento o chiusura per mancanza di passaggio generazionale. Per passaggio generazionale non si intende solo passare l’azienda alla generazione successiva, ma anche strutturarla per diventare indipendente dall’imprenditore che l’ha fondata. Sono passati 10 anni da quella ricerca e nelle pagine di economia si leggono sempre le stesse cose: le PMI non hanno una cultura manageriale, non sanno fare rete, la governance non introduce manager, i padri fondatori non mollano e via dicendo. Ora queste PMI si trovano spesso a lavorare secondo paradigmi organizzativi molto spesso precedenti a quello di predizione e controllo. Ma dall’altra parte sorgono continuamente aziende nuove con idee nuove per cui il nostro vero patrimonio imprenditoriale è l’alto tasso di innovazione che devono affrontare il drammatico ostacolo costituito dall’esorbitante tasso di burocrazia statale.

In qualità di consulente e di coach, cosa ti senti di consigliare alle aziende italiane e ai lavoratori per iniziare ad approcciarsi a questa nuova realtà organizzativa?

Se è vero che le aziende italiane lavorano secondo paradigmi organizzativi precedenti a quello di predizione e controllo, il suggerimento è quello di bypassarlo per adottare direttamente il paradigma di autonomia condivisa. Ci sono per altro alcune aziende che in qualche modo si stanno già avvicinando a questo paradigma, ad esempio Renner Italia, che in soli 12 anni è diventata il quarto player italiano per fatturato, Graphistudio vicino a Pordenone, che ha abolito gli orari di lavoro lasciando l’autorganizzazione ai dipendenti, e che essendo nata nel 1982 ci è arrivata da sola a comprendere i vantaggi dell’autonomia condivisa.

 

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