Organizzazione Agile secondo McKinsey

organizzazione agile

Impresa Agile significa una organizzazione capace di combinare stabilità e velocità, costante nel tempo. Ma come si combinano stabilità e velocità, due termini contraddittori tra di loro?

 

Nel 2015 McKinsey ha presentato una ricerca su più di 1000 aziende con più di due milioni di partecipanti, ricerca condotta da dieci anni. La ricerca, McKinsey’s Organizational Health Index, é focalizzata a comprendere le pratiche manageriali su differenti dimensioni di “salute” organizzativa, e per “salute” si intende l’abilità di una organizzazione di allineare, eseguire e rinnovarsi più velocemente dei competitori in modo da produrre performance eccezionali costanti nel tempo. Normalmente stabilità e velocità vengono intesi come termini contraddittori fra di loro, ma secondo la ricerca di McKinsey è vero l’opposto.

 

L’aspetto interessante della ricerca McKinsey non sono tanto il numero di aziende che si sono rivelate particolarmente “agili”, ma le caratteristiche che le contraddistinguono da tutte le altre aziende poco agili, come:

  • l’abilità di bilanciare azione rapida e cambiamento veloce con chiarezza organizzativa, stabilità e struttura.
  • La capacità di produrre continua innovazione e apprendimento organizzativo.
  • La forte motivazione interna.

Tutte caratteristiche tipiche del paradigma di autonomia condivisa, ma non le sole. La ricerca mette in evidenza come spesso il management impegnato in lotte di potere interne finisce per rendere il processo decisionale talmente ingombrante da essere superate da competitori in cui il processo decisionale è più fluido.

Certo le start-up sono un esempio di velocità d’azione, ma dal momento in cui crescono rischiano di perdere questa capacità. Dall’altra parte la maggior parte delle organizzazioni che hanno raggiunto una storia consolidate e certe dimensioni diventano spesso burocratiche con regolamenti, policy, procedure e diversi livelli gerarchici decisionali che sono stati creati per ottimizzare le economie di scala e, attraverso l’accentramento, per diventare efficienti, tutte strutture che le rendono tutt’altro che agili. In realtà il controllo centralizzato produce più che efficienza enormi sprechi e sicuramente una scarsa efficacia.

Esistono però organizzazioni consolidate e di certe dimensioni che hanno imparato a diventare agili, ovvero ad essere capaci di rinnovarsi, adattarsi, cambiare velocemente e avere successo in un ambiente in rapido cambiamento, ambiguo e turbolento. L’agilità sta diventando un fattore critico per ogni azienda che abbia intenzione di permanere sul mercato.

Ma come si può diventare agili?

 

Occorre cambiare paradigma passando dal tradizionale di predizione e controllo al dinamico di autonomia condivisa. È necessario cambiare metafora organizzativa passando da quella meccanicistica a quella delle reti di connessione aperte.

Considerando poi una ricerca condotta da Rita Gunther McGrath, della Columbia Business School, che si è chiesta quante aziende quotate, con una capitalizzazione di mercato di almeno un miliardo di dollari, fossero cresciute almeno del 5% anno dopo anno in dieci anni. Ebbene la risposta è stata solo 10 su 2.347 aziende.

Ma che caratteristiche hanno queste aziende? Nessuna presenta i riscontri delle convenzionali idee sulla capacità di crescita. Semplicemente sono tutte organizzazioni agili. 

 

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