Perchè i manager sono dannosi per le aziende?

Il lavoro dei manager è davvero così utile?

Di seguito sono elencate ricerche e studi che dimostrano come il management ha spesso influenze negative per i lavoratori di un'azienda.

Teresa Amabile e Steven Kramer hanno condotto una ricerca su 669 manager a tutti i livelli, su decine di aziende, in diversi settori industriali, in differenti parti del mondo e per più anni.

La loro ricerca evidenzia che i manager non comprendendo il valore dei progressi fatti sul lavoro e non li valorizzano, erodendo regolarmente il senso del lavoro dei loro collaboratori in termini di impegno, creatività e produttività, creando demotivazione e scarsa partecipazione.

Le persone sono più creative, produttive, impegnate e collaborative nel loro lavoro quando hanno un profondo senso del loro lavoro, e il senso del lavoro è dato più di ogni altra cosa dai piccoli progressi quotidiani.

È proprio qui che i manager intervengono sistematicamente nel distruggere il senso del lavoro dei loro collaboratori creando demotivazione e scarsa partecipazione.

Il lavoro distruttivo dei manager include:

  • la svalutazione delle idee dei subordinati
  • la demolizione del senso di ownership attraverso lo spostamento delle persone da un team ad un altro prima che un progetto venga terminato
  • il cambiamento frequente degli obiettivi che mette le persone in condizione di disperare di vedere la fine del loro lavoro
  • la negligenza nell’informare i collaboratori dei cambiamenti delle decisioni aziendali

Non stupisce che il livello di engagement nelle aziende nel mondo sia un pallido 13%, solo negli USA è del 32% secondo una ricerca di Gallup.

Peccato che una ricerca del 2010 di Tower Watson, svolta su aziende di grandi dimensioni in 14 paesi europei, dimostra che dove il livello di engagement delle persone è elevato le aziende hanno un netto miglioramento delle prestazioni.

Secondo la ricerca le aziende che riescono a coinvolgere i propri collaboratori hanno un miglioramento delle performance dal 47% al 202%.

Secondo Hay Group il coinvolgimento delle persone sul lavoro porterebbe ad un tasso di produttività superiore del 43%. Mentre il disengagement comporterebbe 270 miliardi di costi annuali.

Come ha fatto Valve a diventare un organizzazione di grande successo senza che nessuno avesse la carica di manager? Semplice, dando il timone ai nuovi assunti con potere di decisione.

Differenze tra organizzazioni che adoperano paradigmi diversi: questa ricerca si è posta come obiettivo di trovare aziende che sono capaci di crescere del 5% l’anno almeno.

Caratteristiche dei manager narcisisti

  • forte autostima
  • sicurezza
  • autoritarismo
  • senso del dominio e potere
  • autoconfidenza

Marianne Bertrand e Antoniette Schoar hanno osservato il lavoro dei manager di 500 società selezionate dall’elenco di Fortune, e hanno calcolato che il loro apporto alle performance aziendali è pari al 5%. Un po’ pochino per giustificare i loro stipendi.

Barbora Nevicka ha studiato gli effetti dei manager narcisisti partendo dalla considerazione che in politica sono quelli che hanno ottenuto i maggiori successi elettorali degli ultimi 10 anni. La loro ricerca puntualizza le caratteristiche dei manager narcisisti: forte autostima, sicurezza, autoritarismo, senso del dominio e del potere, autoconfidenza.

Il successo dei manager narcisisti è dovuto al fatto che in situazioni critiche le persone tendono a dar fiducia a questo tipo di caratteristiche, pensando che una persona forte e sicura di sé possa affrontare le situazioni difficili prendendo decisioni giuste e risolutive.

La ricerca rivela che i manager narcisisti sono così preoccupati della propria immagine, autoreferenziali, autoritari, egocentrati ed innamorati di sé stessi che inibiscono lo scambio di informazioni, la creatività, il lavoro di gruppo, la libera circolazione delle idee e delle opinioni, tutti fattori essenziali quando si devono prendere decisioni valide.

I risultati sono basse performance, sia da parte del gruppo che del manager in termini di risultati e competenze.

Gli indicatori dei fattori psicopatici sono molto superiori nei manager che nei detenuti

Belinda Board e Katarina Fritzon hanno sottoposto volontariamente ad alcuni test 39 amministratori delegati e manager tra le più importanti società inglesi. Hanno poi comparato i risultati dei test con i risultati degli stessi test fatti sui pazienti del Broadmoor Hospital, luogo dove vengono detenuti coloro che hanno commesso i crimini più atroci.

Gli indicatori dei fattori psicopatici sono molto superiori nei manager che nei detenuti, la diagnosi dei loro test indica chiaramente disordini psicopatici della personalità. Il lavoro di Board e Fritzon sottolinea che le psicopatologie che caratterizzano questi manager si possono riscontrare anche nelle aziende che governano.

Questo significa in pratica che quelle aziende sviluppano al loro interno una serie di capacità poco attinenti al business, come l’adulazione, la manipolazione, l’egocentrismo, la prontezza nello sfruttamento degli altri, molto utili alla gratificazione dei manager.

Allo stesso tempo in queste aziende sarà facile incontrare persone con tratti psicopatici della personalità, poiché la tendenza dei manager che le governano è quella di selezionare e premiare questo tipo di persone, quelle cioè che somigliano a loro. Naturalmente questo non significa che tutti i manager debbano essere psicopatici, significa semplicemente che questo tipo di sistema premia le capacità sbagliate.

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Passaggio generazionale mancante in Italia

A tutto questo si aggiunge che la realtà italiana è costituita dal 98% di piccole e medie aziende che si trovano ad affrontare il difficile passaggio generazionale.

Già nel 2007 uno studio della Fondazione Nordest (Fonte: Il Sole24Ore venerdì 16 maggio 2007 N. 74) metteva in evidenza che il 45% delle aziende lombarde, con un picco del 47,9% in Veneto, è a rischio di fallimento o chiusura per mancanza di passaggio generazionale.

Con mancanza di passaggio generazionale non si intende soltanto il passaggio di padre in figlio/a ma la capacità da parte del fondatore di costruire l’autonomia necessaria per dare un futuro alla propria azienda. La Fondazione prefigura la necessità di “una impostazione meno personale dell’azienda in cui l’entità ‘impresa’ risulta maggiormente autonoma rispetto alla figura dell’imprenditore.”

Ora, la domanda è:

se le aziende italiane dovrebbero acquisire una maggiore autonomia organizzativa, i tradizionali modelli di management basati sul paradigma di predizione e controllo che si sono dimostrati altamente inefficaci sono il miglior modo per rendere autonome queste organizzazioni?

Perché non pensare di saltare al paradigma emergente di autonomia condivisa rendendo queste aziende ad un tempo agili ed autonome?

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