Renner Italia e Agility organizzativa. Benessere dei lavoratori e ottimi risultati

La storia di Lindo Aldrovandi e Renner Italia è un esempio evidente dei risultati dell’Agility Organizzativa: benessere dei lavoratori e ottimi risultati sempre crescenti.

 

 

Renner Italia. Un caso di eccellenza italiano che ha adottato il paradigma di autonomia condivisa.

La storia di Renner Italia è legata al nome del suo fondatore Lindo Aldrovandi. La sua è una storia di successi e cadute, ma sempre con la capacità di non farsi scoraggiare, rialzarsi e aprire nuove possibilità. A 26 anni, proprio quando stava per laurearsi in Ingegneria, Aldrovandi, a causa della morte improvvisa dell’amico con cui studiava, decide di lasciare l’università e di andare a lavorare. Inizia come operaio in una fabbrica di vernici. Il fondatore e proprietario, Giancarlo Cocchi, nota il giovane operaio, lo segue e Aldrovandi fa rapidamente carriera fino diventare direttore generale. Quando Cocchi decide di ritirarsi, a metà degli anni ’80, vendendo l’azienda, affida l’azienda ad Aldrovandi come amministratore delegato.

Sotto la guida di Aldrovandi l’azienda cresce e nel 2003 raggiunge i 100 milioni di euro di fatturato, il momento di maggior splendore. Ma proprio in quell’anno la proprietà passa dal gruppo inglese ad uno statunitense e con la nuova proprietà subentrano anche i contrasti con il management. Aldrovandi viene licenziato in tronco, in pieno stile americano, e si ritrova a 51 anni senza lavoro e una famiglia da mantenere. Aldrovandi non si scoraggia, mette insieme un gruppo di fedelissimi disposti a seguirlo e chiede aiuto finanziario agli eredi di Giancarlo Cocchi e alla famiglia Cenacchi, che in Brasile possiede la Renner Sayerlack, leader di mercato nella produzione di vernici per il legno in sud America. Aldrovandi vuole continuare a produrre vernici per il legno e vuole anzi migliorare, diventare l’azienda con il maggior livello di innovazione nella produzione di vernici per il legno e con una visione “proteggere e decorare i manufatti in legno per concorrere al mantenimento della bellezza del mondo che ci circonda”, come specifica Luca Fotia responsabile della comunicazione. Così nel 2004 Aldrovandi fonda la Renner Italia che chiude il primo bilancio con 2,6 milioni di euro. Ma nel 2005 sono già 14 i milioni di fatturato e nel 2007 33,5 e nel 2010 ben 54.

Aldrovandi imposta fin dall’inizio la Renner secondo alcune logiche gestionali particolarmente focalizzare al welfare aziendale e sulla produzione snella seguendo i principi della TPS (Toyota Production System). Fin dal primo anno di nascita nel 2004 Renner istituisce la 14ª mensilità pur non essendo prevista dal contratto nazionale. Dal 2009 ridistribuisce il 15% degli utili ai dipendenti e dal 2012 distribuisce il 50% del risparmio energetico, ovvero 600 euro anno per dipendente a cui si aggiungono altri 500 euro anno da spendere in asilo nido, scuola, libri, vacanze, cinema, teatro, visite mediche. Luca Fotia spiega che il costo del lavoro in Renner Italia è di 6000 euro in più rispetto ai concorrenti, ma questo costo produce in più ben 102.000 euro. Negli ultimi 3 anni Renner Italia ha distribuito a tutti i dipendenti 8350 euro i più durante il triennio.

L’impegno di Renner Italia è anche nel sociale, dal 2014 gli impianti sono alimentati da energia proveniente esclusivamente da fonti rinnovabili e dal 2015 istituisce “La Buona Vernice” iniziativa che sostiene dieci associazioni no-profit nella loro attività di promozione culturale, di incentivazione allo sport giovanile e di solidarietà.

 

La logica wellbeing e qualità

 

Più che di welfare si tratta di wellbeing, quello che Renner Italia ha capito è che “essere etici, mettere al centro del proprio business la persona non è soltanto una buona azione ma è un gesto che ripaga”, secondo le parole di Luca Fotia. Il secondo aspetto è sicuramente l’attenzione al cliente finale in logica pull e la qualità. Afferma Fotia in una intervista: “Ovviamente, anche la qualità del nostro prodotto è qualcosa che ci contraddistingue. Si tratta di un prodotto di fascia alta, a cui lavorano 40 chimici di laboratorio su un organico di 260 persone. In questo modo riusciamo a servire la clientela con un’attenzione quasi artigianale. Il nostro fiore all’occhiello sono le vernici ad acqua, quelle tecnologicamente più avanzate e più salutari, sia per chi le applica che per l’ambiente in generale.”

 

I risultati sono sotto gli occhi di tutti

 

Dal 2004, anno della fondazione, al 2016 ha raggiunto i 100 milioni di fatturato con 270 dipendenti ed è diventato il quarto player italiano per fatturato con 6000 formulazioni e cinque nuovi prodotti nuovi al giorno con applicazione in grandi opere: l’Albero della Vita Expo 2015, la Nuvola di Fuksas, l’Elbphilharmonie di Amburgo, per citare alcuni esempi. Un risultato che i suoi concorrenti hanno impiegato sei decenni per raggiungerlo contro i 13 anni di Renner Italia, senza un solo giorno di sciopero e neppure un’ora di cassa integrazione e con una crescita costante anche durante i periodi di crisi, nel 2009 il mercato è calato del 19% mentre Renner Italia è cresciuta del 8%. La Renner Italia continua ad investire, negli ultimi 4 anni ha investito 19 milioni, assunto 94 dipendenti e per il 2017 prevede altri 3 milioni di investimento, l’assunzione di altre 15 persone e altri 3 milioni stanziati nello stabilimento.

Ma come si lavora in Renner Italia?

Proviamo a capirlo attraverso una serie di domande che abbiamo posto a Luca Fotia.

Pur basandosi su una organizzazione divisa per funzioni e su sistema manageriale tradizionale lascia molta autonomia “nell’elaborazione e la messa in pratica dei processi lavorativi. Rispondono ai propri capiservizio e, in ultima istanza, naturalmente alla direzione. L’azienda incentiva il costante dialogo tra le funzioni. Le attuali dimensioni dell’organigramma consentono che questa dialettica sia quotidiana.”

La comunicazione interna è fortemente incentivata con tutti i mezzi disponibili, “attraverso le riunioni di lavoro, la rete intranet, l’house organ, le newsletter e la bacheca aziendale.” Va specificato che “Renner Italia crede che soltanto l’assunzione di responsabilità delle persone consenta di tagliare traguardi importanti. Le decisioni dunque sono assunte al livello delle singole funzioni. Sovente il processo decisionale è collegialmente maturato e condiviso.” “L’azione autonoma si definisce all’interno della condivisione degli intenti e delle responsabilità. Ciascuno ha chiara l’aspettativa aziendale e, in questo quadro, può agire secondo le proprie inclinazioni e le proprie individuali competenze.”

I turni di lavoro sono stabiliti dai responsabili di funzione “con la bussola delle richieste del mercato”, che indica la tipica logica pull dei sistemi lean, che sappiamo Renner Italia ha adottato, logica organizzativa caratterizzata sopratutto dal lavoro in team. “I team vengono gestiti con un coordinamento. Chiediamo a chi prende parte ai team di acquisire il punto di vista dei compagni di squadra, in modo che il team non sia una mera sommatoria di tutte le competenze. Naturalmente vengono dati degli obiettivi e delle scadenze (spesso serrate)”. “Gli obiettivi e i progetti  aziendali sono decisi dalla direzione ascoltati gli shareholders. Gli obiettivi vengono comunicati in apposite riunioni. Le gestione dei progetti è affidata ai responsabili di funzione”.

Le informazioni sono ampiamente condivise, d’altra parte non potrebbero introdurre sistemi di condivisione dei bonus sui risparmi aziendali se non in regime di totale trasparenza. “Siamo un’azienda molto trasparente. La direzione crede nella leadership partecipativa e nella forza della comunicazione. Pertanto si tende a raggiungere tutti i livelli con linguaggi comprensibili e modulati in base al pubblico di riferimento. Tant’è che in 14 anni di esperienza non abbiamo mai avuto un’agitazione sindacale”.

La flessibilità è la caratteristica dominante di Renner Italia, tanto da aver scartato l’adozione dei classici sistemi di governance delle risorse umane basati su job description e competenze perché è “un sistema che stimiamo rigido e poco idoneo a soddisfare un mercato suscettibile di repentini e significativi cambiamenti come quello che stiamo affrontando. Lasciamo questa tipologia di organizzazione alle multinazionali”.

Anche il sistema premiante è fortemente condiviso e altamente inclusivo, “Renner Italia vive e conosce il mercato delle vernici industriali. Gli stipendi rispettano innanzitutto i parametri fissati a livello di contrattazione nazionale e standard di mercato. Fin qui, risposta scontata. Fin dalla sua nascita, datata 2004, l’azienda ha predisposto la 14ª mensilità non imposta dal Cnl. Inoltre, da tre anni, gli stipendi di tutti i dipendenti godono di un ulteriore consolidato di 1.100 euro derivante dalla contrattazione di secondo livello con le Rsu. Crediamo fortemente nella meritocrazia. Qualche anno fa la cattedra di Analisi finanziaria dell’Università politecnica delle Marche ha rilevato che, a fronte di un livello di retribuzione media leggermente più alto (circa 6.000 euro), un dipendente Renner Italia produce circa 100.000 euro di fatturato in più rispetto a un dipendente di un’azienda concorrente. L’azienda sa dare valore a questo apporto. Anche a livello retributivo. I 1.100 euro consolidati derivano dalla contrattazione di secondo livello avviata nel 2009. Inizialmente Renner Italia distribuiva parte degli utili. Successivamente, anche per andare incontro alle richieste delle Rsu, l’azienda ha trasformato quel premio variabile in consolidato. Ma non è tutto. Da due anni i dipendenti accedono a una piattaforma welfare online su cui possono spendere 500 euro messi a disposizione per la cura, la cultura, lo svago o il budget domestico (es. rette dell’asilo, spese mediche, buoni libro, vacanze). Altri 600 euro di anno in anno possono essere aggiunti alle buste paga se correttamente utilizzati gli strumenti di protezione individuale, se adottate le politiche delle 5S del modello Toyota e se messe in pratica le regole interne per il risparmio energetico. Infine, altri 800 euro derivano dal conseguimento da obiettivi finanziari”.

Mentre permane ancora la classica centralizzazione degli acquisti così come la gestione delle nuove assunzioni, anche se “i responsabili di funzione concertano con la direzione gli allargamenti dell’organico, in ultima istanza è sempre il responsabile di funzione ha decidere il nuovo inserimento”. Anche la ricerca e sviluppo è piuttosto centralizzata, “Renner Italia vanta un laboratorio di ricerca e sviluppo di 46 chimici (su 270 dipendenti) che hanno a disposizione le più attuali tecnologie. Ogni anno l’azienda investe in ricerca e sviluppo il 3% del proprio fatturato. I chimici sono divisi in tre gruppi con altrettanti laboratori. Un’équipe si dedica alla formulazione di vernici a base acqua, un’altra a quella di vernici a base solvente, infine un pool realizzare polimeri e resine dedicate. Coordina tutto il direttore tecnico”. Non stupiscono però queste parziali centralizzazioni. Una delle caratteristiche delle organizzazioni che adottano il paradigma di autonomia condivisa è proprio quello di forgiare la propria struttura organizzativa secondo criteri propri mantenendo saldi i principi che le contraddistinguono: inclusione, trasparenza, condivisione, comunicazione aperta, autonomia decisionale ad ogni livello aziendale.

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