A cosa servono i managers?

Come ha fatto Valve a diventare un organizzazione di grande successo senza che nessuno avesse la carica di manager? Semplice, dando il timone ai nuovi assunti con potere di decisione.

 

Benvenuti in Flatlandia

Valve è un’azienda creata nel 1996 da due ex dipendenti della Microsoft, Gabe Newell e Mike Harrington, con lo scopo di creare video giochi. Fin dall’inizio compresero che per sviluppare la creatività delle persone dovevano creare un ambiente di lavoro in cui la creatività potesse esprimersi. Valve si finanzia da sola e questo le permette una notevole libertà gestionale. Valve non è quotata e quindi non rende pubblici i suoi bilanci. Nel 2011 il suo valore è stato stimato tra i 2 e i 4 miliardi di dollari. Si reputa che Valve sia l’azienda che produce più profitti per impiegato negli Stati Uniti. Tra i suoi prodotti più famosi i video giochi Half-LifeCounter-StrikePortalDay of DefeatTeam FortressLeft 4 DeadDota 2.

Valve, contrariamente al settore, detiene la proprietà intellettuale dei propri prodotti. Una buona parte del fatturato viene dal servizio Steam che controlla tra il 50 e il 70% del mercato dei download dei video giochi.

valve

Nel 2012 Valve ha pubblicato un piccolo manuale per i nuovi assunti sottotitolato “Una fantastica avventura per scoprire cosa fare quando non c’è nessuno a dirti cosa fare”.

 

Infatti l’azienda è completamente piatta, ovvero senza manager, ed utilizza un sistema di allocazione del lavoro aperto e autogestito che permette ai lavoratori di muoversi liberamente da un dipartimento ad un altro. I lavoratori sono liberi di scegliere il progetto che più gli interessa, viene però richiesto che si prendano la responsabilità del prodotto e degli errori che possono fare.

Una veloce analisi della guida ci racconta come funziona Valve a partire dal glossario che si trova alla fine del manuale. Per esempio alla voce Montacarichi l’indicazione è ‘vedi Come spostare la tua scrivania’.

Manger – Un tipo di persona che non esiste.

WFH—Working From Home, ossia il telelavoro. La cosa da fare quando cade anche un solo, piccolo fiocco di neve.

Ascensori del parcheggio—Dispositivi che vivono di vita propria e decidono a loro piacimento di prendere ostaggi. Fai attenzione.

Viaggio aziendale—Ogni anno, la società raduna tutti i dipendenti e le nostre famiglie, ci porta in qualche posto tropicale, e ci regala una settimana di vacanza.

La guida parte naturalmente dal primo giorno e chiarisce subito che le gerarchie funzionano quando esistono condizioni di prevedibilità e ripetitività, e che le pianificazioni funzionano per facilitare il controllo di grandi gruppi di persone dall’alto verso il basso. Ma dove è necessaria la creatività, dire alle persone cosa fare significa “buttare al vento il 99% del loro valore. Vogliamo degli innovatori, e per averli dobbiamo mantenere un ambiente di lavoro dove possano prosperare.” Quindi in questo caso se si dice che il capo è il cliente corrisponde al vero e sono loro a guidare i prodotti che sviluppa l’azienda. Affermare che non ci sono manager significa che ognuno è un manager, come in Morning Star, infatti la guida dice chiaramente “Hai tu il timone della società, e devi dirigerla verso le opportunità e lontano dai rischi. Hai il potere di approvare progetti. Hai il potere di fare uscire prodotti.” Infatti “non sei stato assunto per ricoprire una carica ben precisa. Sei stato assunto per guardarti sempre in giro e decidere di volta in volta dove il tuo lavoro può essere più utile.”

 

Ed ecco la domanda chiave: “Come fa Valve a decidere a cosa lavorare?

 

Le decisioni

Le decisioni vengono prese a livello individuale e sottoposte al vaglio degli altri. Se qualcuno crede in un progetto il progetto prenderà vita se saprà convincere altri ad entrare nel team e a lavorare sul progetto. Se nessuno accetta di lavorare a quel progetto significa che non ne hanno visto il valore aggiunto, come in Haier. Ognuno è responsabile per le decisioni che prende e non essendoci una autorità che decide viene esplicitamente richiesto di non abbandonare i propri obiettivi se si è convinti che sono quelli giusti, ma di verificarli, di confrontarsi, di coinvolgere le altre persone. In questo modo le decisioni vengono costantemente messe alla prova, la prova degli altri.

I team

I team di progetti multidisciplinari vengono chiamati cabal, sono temporanei con lo scopo di creare un prodotto o una funzionalità rilevante. Si formano in modo autonomo e su libera scelta di chi intende parteciparvi. Quando si forma un cosiddetto “lead” significa semplicemente che si tratta della persona che ha la visione più completa del progetto e il suo ruolo è quello di collettore delle informazioni che riguardano il progetto al servizio del team. Le decisioni vengono prese attraverso il confronto e in modalità autonoma. Ogni persona assume un ruolo differente a seconda del team in cui sceglie di lavorare e a seconda delle necessità che si creano. I problemi sorgono quando le gerarchie vengono imposte e quando le gerarchie spontanee durano per un periodo troppo prolungato. In quel momento accade che la struttura che si è creata finisce per perseguire i propri scopi perdendo di vista il cliente finale. Tutti possono mettere in discussione il lavoro degli altri e tutti possono coinvolgere gli altri nel proprio progetto. Tutti sono invitati a parlare apertamente quando sorge un problema o qualcosa non va.

Gli errori

Naturalmente un’azienda di questo tipo apprende dagli errori per cui vi è un atteggiamento aperto e non recriminatorio rispetto agli errori. Certo ripetere gli stessi sbagli più volte, oppure non ascoltare i clienti o i colleghi dopo che qualcosa è andato storto è un fatto piuttosto grave. Nessuno è mai stato licenziato per aver commesso errori, avere la possibilità di fare errori è una caratteristica di Valve che considera gli errori un’opportunità per imparare. Le domande chiave che vengono suggerite sono: cosa mi aspetto che succeda se ho ragione? e cosa mi aspetto che succeda se sbaglio? Ma se tutti prendono decisioni in modo autonomo confrontandosi con gli altri come si fa a sapere se la direzione è quella giusta? Be, facile! Sono i clienti a stabilirlo.

Fiducia e responsabilità

Esiste una fiducia reciproca di base alimentata dall’ambiente e dall’ elevato livello di scambi. Naturalmente prendere decisioni comporta dei rischi e per comprendere se le decisioni hanno valore per i clienti finali Valve si basa sulla piattaforma Steam che funge da canale privilegiato tra Valve e i propri clienti mantenendo una comunicazione costante. In questo modo per ogni decisioni Valve misura, prevede e analizza i risultati. Non esiste un processo burocratico di assegnazione dei lavori, ognuno sceglie il progetto che pensa più adatto, per il quale crede di poter apportare maggior valore. Quindi ci si approccia alle persone che ci lavorano e si offre il proprio contributo. Anche sugli orari di lavoro vi è una certa attenzione, può capitare di lavorare extra orario per finire un progetto ma se questo diventa la consuetudine questo è un chiaro segnale che qualcosa non sta funzionando. Naturalmente ognuno è personalmente responsabile di sollevare il problema con chiunque si pensa possa essere d’aiuto. Valve offre anche un ottimo livello di welfare, frutta, bar e food, servizio di lavanderia, massaggi, terapie e palestra ed incoraggia ad utilizzarli durante l’orario di lavoro. L’importante non sono le ore che si lavorano ma i risultati che ci si è impegnati a portare.

Le valutazioni

Esiste anche un sistema di valutazione completamente orizzontale. Da una parte c’è la peer review che sono valutazioni fornite dai colleghi e servono sostanzialmente per fornire e ricevere feedback che sono fondamentali per crescere e portare un miglior contributo. Viene fatto una volta all’anno ma naturalmente è consigliato chiedere feedback a chi sta intorno quando se ne sente la necessità. I feedback vengono raccolti, resi anonimi e inviati ad ogni persona valutata. Lo scopo dei feedback non è quello di giudicare ma di fornire informazioni utili a crescere. L’altro metodo di valutazione è il Stack ranking, un metodo per regolare le retribuzioni. Il suo scopo è raccogliere informazioni su chi sta dando maggiore contributo all’azienda e questo permette di regolare la retribuzione sull’ effettivo apporto di ogni persona.

Insomma gli stipendi sono regolati in base all’opinione dei colleghi. Ogni gruppo di lavoro prepara una classifica dei propri membri, senza valutare sé stessi, in base a quattro metriche:

  1. il livello di competenza,
  2. la produttività e i risultati,
  3. il contributo al gruppo 
  4. infine il contributo al prodotto.

 

Chiaramente in Valve non esistono piani di sviluppo e programmi di carriera, ognuno è responsabile di crearsi il proprio percorso. Non essendoci ruoli non vi sono neppure le limitazioni imposte dai ruoli. Ognuno ricopre il ruolo che serve all’interno del team in cui ha scelto di lavorare. Lo stesso vale per le competenze. Quindi in Valve si possono fare carriere rapidissime e personalizzate, dipende esclusivamente dalla velocità con cui si vuole avanzare e gestire autonomamente il proprio percorso facendosi aiutare da chi ti sta intorno.

 

Il successo di Valve

 

Valve non è una piccola startup, è una società con centinaia di dipendenti e miliardi di fatturato. Il tasso di crescita delle assunzioni si è stabilizzato tra il 10% e il 15% fino al 2010, anno da cui è iniziato a crescere stabilizzandosi intorno al 20% all’anno e la redditività per dipendente cresce costantemente. Per Valve quindi il processo di assunzione è un fattore critico e anche le assunzioni avvengono attraverso un processo condiviso e su base volontaria. Assumere le persone giuste é importante perché non essendoci dipartimenti questi individui apportano il loro contributo all’intera azienda. Naturalmente ci sono dei rischi connessi. In primo luogo questo metodo implica che ci vuole più tempo per comprendere se una persona è sbagliata. Le persone sbagliate alla fine vengono allontanate perché nessuno vuole lavorare con loro, ma nel frattempo possono creare danni all’azienda. Ovviamente il primo criterio è la capacità collaborativa della persona. Il secondo è quello di cercare persone migliori di noi, persona dalle quali possiamo imparare.

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2 Commenti
  • francesco mitarotonda
    Pubblicato alle 16:37h, 04 dicembre Rispondi

    Articolo bello. Alcune domande, per forza!
    Ciao, a presto e scusa il silenzio
    Complimenti, Francesco

    • fabiolisca
      Pubblicato alle 15:26h, 14 dicembre Rispondi

      Grazie Francesco

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