Da una visione condivisa alla community coesa: le 18 pratiche Mckinsey

Secondo McKinsey Agility, per essere tale, deve implementare 18 pratiche.

Nell’articolo How to create an agile organization sono descritte queste 18 pratiche.

Eccole:

  • 1) Scopo e visione condivisi
  • Le persone si sentono emotivamente e personalmente ingaggiate nel loro lavoro e servono uno scopo comune.
  • Il perfezionamento della direzione strategica è uno sforzo collettivo che include le persone operative.
  • 2) Orientamento strategico
  • Il lavoro quotidiano è guidato da risultati concreti che portano avanti la strategia organizzativa.
  • I colleghi forniscono frequenti feedback e utilizzano metodologie di coaching per abilitare le persone a lavorare autonomamente per raggiungere i risultati del loro team.
  • 3) Scoperta e utilizzo delle opportunità
  • Le persone individualmente e proattivamente guardano alle opportunità e agiscono per produrre cambiamenti che seguono le preferenze dei clienti e dell’ambiente esterno.
  • L’organizzazione usa attivamente le intuizioni dei clienti (sia formali che informali) per configurare, modellare, prototipizzare, lanciare e iterare nuove iniziative e nuovi modelli di business.
  • 4) Assegnazione flessibile delle risorse
  • È in atto un processo veloce e sistematico per valutare regolarmente gli avanzamenti delle iniziative di business e decidere se accrescerli o chiuderli.
  • Le risorse chiave sono collocate e ricollocate tra diverse iniziative a seconda dei cambiamenti di performance e/o di priorità.
  • 5) Architettura decisionale orientata all’azione
  • I processi decisionali e le regole sono chiare e ampiamente condivise e seguite.
  • Le persone vicine al lavoro operativo hanno l’autorità per prendere decisioni che influenzano l’implementazione delle loro attività quotidiane.
  • Quando i ruoli delle persone non sono chiari, in qualsiasi senso, le persone risolvono i problemi tra colleghi, anche in modo trasversale tra livelli e unità di business differenti.
  • Le decisioni di adattare o scalare una unità di performance per incontrare i cambiamenti sono prese rapidamente.
  • 6) Cellule affidabili create per lo scopo
  • Le persone lavorano in team auto-organizzati che sono responsabili del lavoro end-to-end di un servizio o processo specifico.
  • I teams si formano e si dissolvono a secondo delle priorità strategiche.
  • 7) Ecosistema e partnership attive
  • Le persone lavorano a stretto contatto e quotidianamente con clienti, venditori e altri partner per co-sviluppare nuovi prodotti, servizi e soluzioni e li portano direttamente sul mercato.
  • Le unità mantengono un modello di partnership flessibile con le parti esterne.
  • 8) Ambiente fisico e virtuale aperti
  • L’ambiente di lavoro è stato volutamente disegnato in modo che le persone comunicano e collaborano tra di loro, dipersona o virtualmente, anche se non lavorano nello stesso team o non interagiscono regolarmente nel loro lavoro quotidiano.
  • L’ambiente di lavoro è stato volutamente disegnato in modo che le persone possano fare il loro lavoro con maggiore efficacia.
  • 9) Metodi di lavoro standardizzati
  • Esiste un modo comune di dire e fare le cose che permette alle persone di lavorare in maniera integrata coi colleghi e i team di altre unità.
  • Le persone fanno un utilizzo efficiente del tempo grazie all’approccio standardizzato (ad esempio il format dei meeting è standardizzato, i processi di supporto e le policies abilitano una veloce esecuzione nel lavoro quotidiano).
  • 10) Orientamento alle performance
  • Persone individuali, teams e unità sono valutate attraverso metriche cross-funzionali condivise.
  • Le persone si forniscono tra di loro feedback continui in modo sia formale che informale sia internamente tra unità e livelli che esternamente con i partner.
  • 11) Iterazioni rapide e sperimentazione
  • Le innovazioni sono sviluppate iterattivamente attraverso cicli di test sul campo veloci e l’apprendimento dagli errori.
  • I prodotti sono sviluppati prototipizzando e sperimentando Minimum Viable Products (versione dei prodotti con la serie di caratteristiche minima necessaria per testare il prodotto ed apprendere).
  • 12) Trasparenza informativa
  • Le persone trasversalmente alle unità hanno accesso alle informazioni non filtrate su prodotti, clienti e informazioni finanziarie.
  • Le persone possono facilmente scambiare idee e risultati del loro lavoro e trovare altre persone nell’organizzazione con conoscenze rilevanti o interessi simili.
  • 13) Apprendimento continuo
  • Le persone impiegano tempo dedicato specificatamente alla ricerca di miglioramenti dei processi e del loro modo di lavorare.
  • Processi e strumenti strutturati (ad esempio retrospettive e knowledge marketplace) abilitano le persone ad imparare liberamente dalle conoscenze degli altri, dalle capacità e dai successi e fallimenti sul lavoro.
  • 14) Leadership condivisa e servant
  • I leaders inspirano le persone ad agire in modo orientato al team e ad essere attivamente coinvolti nelle decisioni strategiche ed organizzative che influenzano loro stessi e il loro lavoro.
  • I leaders influenzano gli altri attraverso coaching e sviluppo piuttosto che l’autorità gerarchica.
  • 15) Community coesa
  • Le persone a tutti i livelli e tra team hanno fiducia reciproca che tutti agiranno nell’interesse dell’organizzazione, dei sui clienti e degli altri stakeholders.
  • Le unità rinforzano una cultura comune attraverso il reclutamento di base e la pressione dei colleghi al posto di farlo attraverso regole, procedure o gerarchie.
  • 16) Drive imprenditoriale
  • Le persone produttivamente identificano e perseguono opportunità per sviluppare nuove iniziative, conoscenze e capacità nel loro lavoro quotidiano.
  • Le persone hanno una intrinseca passione per il loro lavoro e mirano a performance che vanno oltre le aspettative.
  • 17) Mobilità dei ruoli
  • Le persone si muovo regolarmente (sia verticalmente che orizzontalmente) tra ruoli e teams, basandosi sui propri obiettivi di sviluppo personali.
  • L’organizzazione mantiene un marketplace di talenti aperto dove disponibilità di ruoli, tasks e progetti sono chiaramente comunicati.
  • 18) Sistemi, tecnologia e strumenti
  • Team di business cross-funzionali e persone tecnologiche collaborano tra di loro costantemente per raggiungere i risultati di business voluti.
  • La tecnologia è totalmente integrata con i processi chiave e capace di rispondere ai bisogni di cambiamento del business.

Secondo lo psicologo Barry Schwartz (Il paradosso della scelta) il modo in cui pensiamo al lavoro non funziona più, si è rotto. Solo il 13% dei lavoratori è soddisfatto del proprio lavoro.

Da dove conviene partire per modificare la propria organizzazione e adattarla al modello lavorativo del futuro? 

La storia di Lindo Aldrovandi e Renner Italia è un esempio evidente dei risultati dell’Agility Organizzativa: benessere dei lavoratori e ottimi risultati sempre crescenti.

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