Topic: metodologia Agile

Come diventare Agile: il caso Haier

Haier è un'azienda leader nel mondo nel suo settore e lo è diventata implementando l'Agility Organizzativa ad ogni livello dell'organizzazione applicando i principi Agile.

Haier è diventata leader di mercato in poco più di 30 anni contro le secolari concorrenti che hanno visto erodere le loro quote di mercato anno dopo anno.

Tutte sono cresciute per acquisizioni.

Tutte fabbricano elettrodomestici.

Tutte hanno adottato la Lean Production.

Ma solo Haier ha implementato Agile in tutta la struttura organizzativa end to end.

 

Che cosa significa?

Se visitate una fabbrica che lavoro secondo il Lean Manufacturing vedrete un enorme efficienza e pulizia, un lay out funzionale, un flusso produttivo fluido, probabilmente una logica pull. 

Quello che accade però è che soltanto la produzione funziona in una logica Agile, tutto il resto rimane imprigionato nei meccanismi burocratici del paradigma di predizione e controllo. Quindi persino la Ricerca & Sviluppo avrà dei responsabili di dipartimento e di progetto, dei mile stone di verifica, documentazione e report a dismisura, presentazioni internazionali e soprattutto riunioni su riunioni, il tutto normato da una rigida procedura di avanzamento.

Questo comporta che in produzione le cose avvengono velocemente ma in tutto il resto dell’organizzazione avvengono molto lentamente e spesso inefficacemente e al costo di cospicui sprechi.

Secondo Gary Hamel i costi delle tradizionali organizzazioni basate sul paradigma di predizione e controllo ammontano a più di 3.000 miliardi di dollari in USA, pari al 17% del PIL Statunitense. Per Hamel le organizzazioni che lavorano secondo il paradigma di predizione e controllo producono sprechi, bassa produttività, elevato lavoro inutile, drenano resilienza organizzativa, motivazione personale e innovazione.

Agile va implementata in tutta l’organizzazione end to end

Il principio alla base del successo di Haier è stato quello di portare le decisioni al livello di chi lavora e l’introduzione della logica pull.

Con il management i lavoratori aspettavano gli ordini dei manager, ora ascoltano i consumatori. Prima gli 80.000 lavoratori erano tradizionalmente divisi in dipartimenti (produzione, vendite, amministrazione), ora il nuovo metodo li vede organizzati in 2000 zi zhu jing ying ti (ZZJYTS), team autonomi e auto-organizzati che svolgono molteplici ruoli, ognuno responsabile di perdite e profitti.

L’innovazione è incoraggiata attraverso l’apertura verso l’esterno, i team devono attirare partner e risorse esterne. Quando un lavoratore identifica un’opportunità, un’idea, è libero di proporre la sua idea per un nuovo prodotto o servizio. Le idee migliori vengono decise in base al voto, altri dipendenti, consumatori e fornitori esterni votano le idee più promettenti. Il vincitore diventa project leader e decide che risorse reclutare pescandole in azienda per formare il nuovo team. Gli impiegato sono liberi di scegliere di entrare in un team o di uscirne.

Nel 2012 nella classifica delle aziende più innovative al mondo stilata ogni anno da Boston Consulting Group, Haier era all’ottavo posto prima di Amazon. Nel 2016 Haier era il primo marchio al mondo nel settore elettrodomestici per il settimo anno consecutivo (fonte Euromonitor International). Haier guida le classifiche di mercato dei frigoriferi, congelatori e lavatrici, praticamente ogni dieci elettrodomestici venduti nel mondo uno porta il marchio Haier.

Scarica l'infografica sul caso di Haier, una trasformazione iniziata tanti anni fa.

Pubblicato da Fabio Lisca il 3 luglio 2018
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