Topic: metodologia Agile

10 principi chiave che guidano le modalità operative del Mindset Agile

La parola Agile viene utilizzata per la prima volta nel 2001 con la pubblicazione del Manifesto per lo sviluppo Agile del Software. Le organizzazioni che avevano adottato una cultura che poi sarebbe stata definita Agile esistevano molto prima del manifesto Agile ed erano caratterizzate da un Mindset che seguiva il paradigma di autonomia condivisa. Dal 2001 la principale diffusione di Agile è stata nel settore dello sviluppo del software e limitatamente ai progetti. Oggi le organizzazioni che stanno adottando il Mindset Agile nell’intera organizzazione sono sempre di più, centinaia di migliaia nel mondo.

Queste organizzazioni, basate sul paradigma di autonomia condivisa, oggi fondano le loro modalità operative su questi 10 principi:

1. Si inizia sempre dalla Customer-centricità attraverso i bisogni dei clienti soddisfatti attraverso un consistente miglioramento continuo della customer experience.

Il cliente è il punto di partenza e il punto di arrivo. Si tratta di partire dalle sue reali esigenze e dalla sua esperienza nell’utilizzo del prodotto per realizzare prodotti e servizi in tempi rapidi che il cliente possa sperimentare e, attraverso i suoi feedback, l’organizzazione possa costantemente migliorare. In Agile non esiste un prodotto / servizio finito, solo incrementi di miglioramento. Il focus è la creazione di valore per il cliente finale.

 

2. Le strategie sono altamente adattive, flessibili e capaci di rispondere rapidamente attraverso continui cambiamenti. La Business Agility è guidata dal cambiamento continuo.

La competizione si è spostata da battere i concorrenti  a creare una relazione unica con i clienti e fornire soluzioni immediate ai loro problemi. Un Agile Mindset è vitale per rispondere a un nuovo modello economico e sociale. Essere Business Agile significa rispondere anticipando questo cambiamento. La capacità di combinare velocità e innovazione guidate dai dati è diventata la leva principale del vantaggio competitivo.

 

3. Operation basate su iterazione time boxed di breve periodo focalizzate a fornire valore al cliente finale attraverso progressi costanti. Essenziale minimizzare sprechi di sforzi, energie, duplicazioni, rilavorazione, persone e risorse (Ricordate le persone umane non sono considerate risorse, sono persone).

Il focus é su come lavora il sistema nel suo insieme e sullo scopo dell’organizzazione. La causa di una variazione di performance é nel sistema. La creazione di valore per il cliente consiste nel gestire il flusso, il che significa gestire la domanda di valore del cliente e soddisfare la domanda dal punto di vista del cliente, ovvero fornire un buon servizio a costi inferiori, perché questo comporta l’eliminazione di tutte le attività senza valore prodotte dal sistema tradizionale.

 

4. Collaborazione cross-funzionale guidata da uno scopo chiaro e condiviso.

Uno scopo organizzativo chiaro e condiviso è fondamentale per permettere a tutti una forte focalizzazione a fare “la cosa giusta” per i clienti. Una collaborazione cross-funzionale é essenziale per avere una costante condivisione di conoscenze e informazioni trasversale a tutta l’organizzazione. Questo per aumentare la capacità di raccogliere e disseminare le informazioni sui cambiamenti esterni e come rispondere rapidamente e convenientemente a questi cambiamenti.

 

5. Costruire e mantenere un ambiente che permette: motivazione personale, indipendenza decisionale, fiducia, apprendimento dagli errori, agevole con i dissensi, quindi un ambiente sicuro.

Si tratta di potenziare i team e di dare loro fiducia e autonomia, e di creare un ambiente sicuro che permetta a persone e team di apprendere dagli errori e di identificare i cambiamenti da introdurre costantemente per migliorare a supporto di velocità, adattabilità e innovazione, tutti fattori che sono altamente in sintonia con le esigenze e le esperienze dei clienti.

 

6. Il modo più efficiente ed efficace di trasmettere, condividere le informazioni e confrontarsi su di esse è faccia a faccia, ergo minimizzare la burocrazia e, dove non è possibile, automatizzarla.

L’Agility si concentra sulla velocità con cui i lavoratori possono intervenire per risolvere i problemi, il che è associato al decentramento delle decisioni e del controllo, all’autonomia decisionale, alla semplicità procedurale e all’adozione rapida di nuove tecnologie abilitanti. Il confronto diretto è essenziale per prendere decisioni rapide efficacemente.

 

7. L’unico modo di misurare i progressi è misurare i risultati del lavoro operativo. Per mantenere ritmo e agility costanti occorre una ossessiva focalizzazione all’eccellenza operativa, tecnologia e design.

Agile introduce un nuovo modo di concepire il processo decisionale che incorpora il flusso costante di dati sui clienti a livello locale con la creazione di prototipi sperimentati in rapide risposte che a loro volta diventano nuovi flussi di informazioni e nuove prototipazioni.

 

8. Agile Business supporta innovazione e progressi continui e sostenibili. Iterazioni e cambiamenti sono costanti e il ritmo dei progressi continua costantemente. La produzione di idee è diffusa a tutte le persone dell’organizzazione che crea un ambiente dove la sperimentazione continua ha un ruolo chiave nell’innovazione e nel cambiamento costanti.

Le nuove idee sorgono spontaneamente dalle interazioni con gli utenti e non possono più essere prerogativa dei dipartimenti di ricerca e sviluppo.

Questo significa che gli sperimentatori imparano al momento attraverso le interazioni piuttosto che seguire procedure routinarie preesistenti. Questa modalità di azione non solo riduce i rischi ma permette di introdurre innovazione continua.

  

9. I migliori risultati emergono da piccoli team indipendenti, autonomi e auto-organizzati. L’organizzazione è un network di team di scambio che apportano valore al cliente finale.

I team multifunzionali auto-organizzati e responsabili dell’intero processo end to end sono il miglior modo di portare valore al cliente finale nel minor tempo possibile perché sono in grado di prendere decisioni rapide sul momento per rispondere alla domanda e modificando il prodotto / servizio sulla base delle richieste del cliente. L’organizzazione come sistema facilita i team nello scambiare informazioni, conoscenze e know how mantenendo vivo il network relazionale tra persone e teams.

 

10. Il miglioramento continuo si ottiene con dei momenti di riflessione, ad intervalli regolari, focalizzati ad apprendere dagli errori, come diventare più efficaci, cosa migliorare, quali pratiche e comportamenti cambiare e come.

Slow down to go faster! I team trovano sempre il tempo per dei momenti di retroispezione in cui scambiarsi feedback e soprattutto identificare le azioni da sperimentare durante le successive iterazioni.

 

 

Cambiare l’organizzazione seguendo questi principi

Dalla metodologia Agile sono nati più di 80 framework e metodologie diverse per fare in modo che la propria organizzazione lavori all’interno del paradigma di autonomia condivisa. Non importa quanto differenti siano tra di loro o che nome gli sia stato dato, hanno tutte in comunque questi principi: trasparenza, comunicazione, auto-organizzazione, struttura orizzontale, scopo e visione condivisi, consegna frequente del valore

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In estrema sintesi si configurano 4 Building Blocks:

  • Centralità del cliente
  • Centralità delle persone
  • Auto-organizzazione dei team
  • Autorganizzazione del sistema come network

Vorresti adottare anche tu all’interno della tua organizzazione i principi per la gestione dei progetti in modo Agile? Vorresti capire da dove si parte?

Per approfondire i 4 Building Blocks scarica e leggi l’infografica Agile Story: 4 building Blocks

Pubblicato da Fabio Lisca il 17 giugno 2019
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